Als de pedagogische adem terugkeert (op www.nivoz.nl)
2 september 2026 gepubliceerd op NIVOZ
Terug van vakantie en het nieuwe schooljaar begint. Misschien herken je het: even was er afstand van de volle agenda en van alles wat vóór de zomer nog dringend leek. En misschien ontstond in die rust ook ruimte om opnieuw te voelen wat je in het onderwijs werkelijk belangrijk vindt. Maar dan vult de school zich weer, komt alles in beweging en dient zich ongemerkt een andere vraag aan: hoe houd je iets vast van wat in die rust weer voelbaar werd? In deel 1 van dit drieluik schreef Patrick Nijhoff over scholen die kunnen blijven draaien terwijl hun pedagogische adem langzaam verdwijnt. In deel 2 onderzoekt Patrick wat herstel vraagt. Niet door opnieuw iets toe te voegen, maar door beter te luisteren, samen betekenis te geven aan wat er gebeurt, professionele ruimte te herstellen en opnieuw te zien waar energie stroomt.
Er zijn beelden die zich pas verder ontvouwen nadat een artikel is geschreven. Niet omdat zij toen nog niet bestonden, maar omdat anderen er iets in herkennen wat de gedachte verder brengt. Sinds het verschijnen van mijn eerdere essay over de pedagogische adem merkte ik dat het beeld breed wordt herkend van een school die blijft draaien terwijl er tegelijkertijd iets wezenlijks onder druk komt te staan. Niet als sluitende analyse en evenmin als verklaring voor alles wat er in het onderwijs speelt, maar als een ervaring waarvoor blijkbaar woorden nodig waren.
De zomervakantie vormt daarin ieder jaar een bijzonder tussenmoment. De school valt voor even stil, agenda’s raken leger en er ontstaat afstand tot wat vóór de zomer nog dringend leek. Soms wordt pas dan voelbaar hoeveel energie het heeft gekost om alles draaiende te houden. Tegelijk ontstaat in die rust vaak iets anders: ruimte om opnieuw te bedenken wat er werkelijk toe doet, wat we willen behouden en wat misschien anders moet wanneer de school weer begint.
En dan begint het nieuwe schooljaar. De lokalen vullen zich, collega’s zoeken elkaar weer op, leerlingen komen binnen met nieuwe verhalen en de agenda krijgt opnieuw vorm. In die eerste weken is soms nog iets voelbaar van de ruimte die de zomer heeft gebracht: het voornemen om niet alles tegelijk te doen, meer aandacht te houden voor wat werkelijk belangrijk is, misschien ook het besef dat sommige dingen vóór de zomer te veel waren geworden. Wie in het onderwijs werkt, weet tegelijk hoe snel de beweging weer op gang komt.
Juist daarin zit iets merkwaardigs. Want wie een school binnenloopt, ziet zelden een gemeenschap die haar opdracht heeft opgegeven. Integendeel. Overal zijn mensen die zich met overtuiging inzetten voor leerlingen, verantwoordelijkheid nemen voor elkaar en bereid zijn verder te gaan dan hun functieomschrijving ooit heeft bedoeld. Misschien is dat juist de reden waarom het zo moeilijk is om te zien wanneer een school langzaam iets verliest. Niet omdat de betrokkenheid afneemt, maar omdat zij zo groot blijft.
Wie een school binnenloopt, ziet zelden een gemeenschap die haar opdracht heeft opgegeven
De lessen gaan door, de roosters worden gemaakt, nieuwe ontwikkelingen krijgen een plaats en iedere dag opnieuw proberen mensen recht te doen aan alles wat leerlingen, ouders en samenleving van het onderwijs vragen.De start van een nieuw schooljaar is daarom niet alleen een organisatorisch nieuw begin. Het is ook een moment waarop opnieuw zichtbaar kan worden hoeveel ruimte er werkelijk is om die betrokkenheid te verbinden met de pedagogische opdracht.
Het verdwijnen van de pedagogische adem voltrekt zich dan ook zelden in een plotselinge crisis. Vaker gaat het om een opeenstapeling van kleine verschuivingen die ieder voor zich begrijpelijk zijn. Een overleg waarin de agenda net iets voller is dan de vorige keer. Een verandering die wordt ingevoerd voordat de vorige werkelijk onderdeel van de dagelijkse praktijk is geworden. Een collega die zegt dat het nog wel gaat, terwijl iedereen ziet hoeveel moeite dat inmiddels kost. Geen van die momenten is op zichzelf bijzonder. Samen kunnen zij wel een verhaal gaan vertellen. Niet over een school die haar pedagogische opdracht is kwijtgeraakt, maar over een gemeenschap waarin de ruimte om die opdracht met elkaar levend te houden langzaam smaller wordt.
Het is verleidelijk om die ontwikkeling vooral te begrijpen vanuit de omstandigheden waarin scholen vandaag hun werk doen. Die omstandigheden zijn ook ingrijpend: personeelstekorten, de beweging van passend naar inclusief onderwijs, uiteenlopende ondersteuningsvragen, maatschappelijke verwachtingen die zich opstapelen en veranderingen die elkaar nauwelijks de tijd gunnen om te landen. Toch blijft de vraag waarom scholen die onder vergelijkbare omstandigheden werken zo verschillend kunnen aanvoelen. Waarom lukt het op de ene plek om elkaar onder druk te blijven vinden, terwijl elders het werk steeds zwaarder lijkt te worden zonder dat iemand precies kan aanwijzen wanneer dat is begonnen?
Wellicht kijken we dan te veel naar wat scholen allemaal doen en te weinig naar de ruimte waarin zij hun werk doen. Betrokkenheid is op zichzelf geen garantie voor vitaliteit. Sterker nog, veel scholen worden juist gedragen door mensen die bereid zijn na schooltijd nog even te blijven voor een leerling of ouder, werk over te nemen van een collega of thuis te zoeken naar een andere aanpak voor een les die niet liep zoals gehoopt. Die betrokkenheid is een van de grote krachten van het onderwijs, maar zij kent ook een kwetsbare kant. Wanneer iedere nieuwe ontwikkeling opnieuw een beroep doet op diezelfde betrokkenheid, zonder dat er ruimte ontstaat om samen stil te staan bij de betekenis van al die ontwikkelingen, verandert ongemerkt de manier waarop een gemeenschap ademt.
Die betrokkenheid is een van de grote krachten van het onderwijs, maar zij kent ook een kwetsbare kant
Daar begint voor mij de vraag naar herstel. Niet bij de vraag welke interventie het meest effectief is of welk programma de vitaliteit kan vergroten, en zelfs niet bij de vraag hoe we de energie terugbrengen. Eerst dient zich een fundamentelere vraag aan: hoe blijft een pedagogische gemeenschap eigenlijk levend?
De reflex om iets te doen
Die vraag nodigt bijna vanzelf uit tot handelen. Wie verantwoordelijkheid draagt voor een school wil immers niet machteloos toekijken wanneer collega’s vermoeid raken, samenwerking stroever wordt of de vanzelfsprekendheid waarmee mensen ooit verantwoordelijkheid namen langzaam plaatsmaakt voor afwachten. Er ontstaat dan al snel behoefte om iets in beweging te zetten. We organiseren een bijeenkomst, starten een werkgroep, formuleren een nieuwe koers of voegen ondersteuning toe. Achter die acties schuilt zelden onverschilligheid. Meestal komen ze voort uit betrokkenheid en uit de oprechte wens om de school verder te helpen.
Toch kan juist die betrokkenheid ons op het verkeerde spoor zetten wanneer de behoefte om te handelen groter wordt dan de bereidheid om eerst te begrijpen. Daar zit een van de hardnekkigste reflexen van organisaties die onder druk staan: zodra een probleem zichtbaar wordt, willen we het oplossen. In scholen is die reflex extra begrijpelijk. Iedere dag rekenen leerlingen op ons en uitstel kan gemakkelijk voelen als nalatigheid. Maar herstel vraagt soms precies het tegenovergestelde van wat onze eerste impuls ons ingeeft. Niet onmiddellijk oplossen, maar eerst beter leren zien wat er eigenlijk aan de hand is.
Zolang we vooral naar oplossingen zoeken, richt onze aandacht zich gemakkelijk op wat ontbreekt. Er is te weinig tijd, te weinig personeel, te weinig rust. Dat zijn reële tekorten en ze verdienen serieuze aandacht. Maar ze vertellen nog niet waarom een gemeenschap haar vitaliteit verliest. Daarvoor moeten we dichter bij de ervaringen van mensen komen. Wat kost ons op dit moment zoveel energie? Waar merken we dat aan? Welke belasting hoort onvermijdelijk bij goed onderwijs en welke energie verdwijnt in stapeling, onduidelijkheid, herhaling of controle? Waar zijn bronnen van energie die ooit vanzelfsprekend waren uit beeld geraakt? En uiteindelijk de eenvoudigste en lastigste vraag: waar gaat het hier nu werkelijk over?
Het gesprek verandert wanneer de oplossing even wordt uitgesteld. Niet omdat problemen worden gerelativeerd, maar omdat mensen de gelegenheid krijgen ze beter te verstaan. Dan kan blijken dat een gesprek over werkdruk eigenlijk gaat over het gevoel steeds opnieuw te moeten beginnen voordat iets de kans heeft gekregen om te landen. Dat een vermeend communicatieprobleem gaat over mensen die zich niet langer gehoord voelen. Of dat wat als weerstand tegen verandering wordt gezien, voortkomt uit vermoeidheid door veranderingen die elkaar opvolgden zonder dat er tijd was om gezamenlijk te onderzoeken wat zij met het onderwijs deden. De eerste verklaring blijkt dan niet altijd de diepste.
Een gemeenschap kan pas werkelijk onderzoeken wat onder druk staat wanneer ook de ervaringen die niet in het gewenste verhaal passen aanwezig mogen zijn
Daarvoor is vertrouwen nodig. Niet het soort vertrouwen dat in kernwaarden wordt opgeschreven, maar het vertrouwen dat ontstaat wanneer mensen ervaren dat hun waarneming ertoe doet en dat niet ieder ongemak onmiddellijk hoeft te worden gladgestreken. Een gemeenschap kan pas werkelijk onderzoeken wat onder druk staat wanneer ook de ervaringen die niet in het gewenste verhaal passen aanwezig mogen zijn. Dat vraagt van leiders niet dat zij geen richting geven, maar dat zij een vraag soms lang genoeg open kunnen houden om te ontdekken welk vraagstuk er werkelijk onder ligt. De eerste beweging van herstel oogt daardoor vaak weinig spectaculair: nauwkeuriger waarnemen, beter luisteren en niet te snel denken dat we al weten wat we horen.
Wanneer ervaringen een gezamenlijk verhaal worden
Na zo’n gesprek is er nog niets opgelost. De werkdruk is niet lager, het personeelstekort niet verdwenen en de agenda niet leger geworden. Toch kan er iets wezenlijks zijn veranderd. Mensen hebben niet alleen verteld wat hen bezighoudt, maar geprobeerd samen te begrijpen wat hun ervaringen betekenen. Zolang ervaringen individueel blijven, kunnen mensen naast elkaar hetzelfde meemaken zonder dat er een gezamenlijk beeld ontstaat. De een ervaart onrust, een ander noemt het gebrek aan richting en weer een ander vraagt zich af waarom nieuwe initiatieven nauwelijks nog enthousiasme oproepen. Pas wanneer die ervaringen elkaar ontmoeten, kan zichtbaar worden dat zij verschillende uitingen zijn van eenzelfde patroon.
Een school leeft immers niet alleen van plannen, structuren en ambities. Zij leeft ook van de verhalen die mensen elkaar over hun werk vertellen. Over een leerling bij wie onverwacht iets lukte, een collega die op het juiste moment bijsprong, een les die anders liep dan gepland en juist daardoor betekenisvol werd. Zulke verhalen verschijnen zelden in een jaarplan, maar zeggen vaak veel over wat een gemeenschap werkelijk van waarde vindt. Ze laten zien waar mensen energie van krijgen, waarvoor zij verantwoordelijkheid willen dragen en wat zij onder goed onderwijs verstaan. Betekenis wordt daar niet simpelweg van bovenaf aangereikt. Zij krijgt vorm in de manier waarop mensen hun ervaringen met elkaar verbinden.
Daarom is het voor herstel minstens zo belangrijk om te onderzoeken waar het nog wél stroomt. In welk team zoeken mensen elkaar vanzelf op? Waar wordt een lastig gesprek niet uit de weg gegaan? Waar spreken collega’s over leerlingen op een manier waarop betrokkenheid bijna tastbaar wordt? Waar blijft onder hoge druk ruimte voor humor, nieuwsgierigheid of verschil van inzicht? Zulke plekken zijn niet alleen aardige uitzonderingen op een problematische werkelijkheid. Ze vertellen iets over de herstelkracht die in de school zelf aanwezig is. Wie uitsluitend onderzoekt waar energie weglekt, ziet maar de helft van het verhaal.
De verleiding is groot om wat daar goed werkt vervolgens onmiddellijk te willen verspreiden. Een betekenisvol gesprek wordt een gespreksmethodiek, een goed functionerend team een voorbeeldpraktijk en een spontaan initiatief een schoolbreed programma. Daarmee kunnen we beschadigen wat we proberen te versterken. Wat leeft, ontleent zijn kracht vaak aan een specifieke geschiedenis, aan relaties en aan betekenissen die in de loop van de tijd samen zijn ontstaan. Het is daarom interessanter om niet meteen te vragen hoe iets kan worden uitgerold, maar waardoor het juist daar kon ontstaan. Welke ruimte ervaren mensen? Welke gesprekken voeren zij? Welke verantwoordelijkheid nemen zij zelf? Wat doet de leiding waardoor dit mogelijk wordt, en wat laat zij juist na? Herstel begint soms niet met opschalen, maar met het herkennen en beschermen van wat al leven geeft.
Eigenaarschap laat zich niet uitdelen
Daar raakt betekenisgeving aan eigenaarschap. In scholen spreken we daar misschien te gemakkelijk over alsof eigenaarschap iets is wat medewerkers meer zouden moeten tonen. Maar verantwoordelijkheid laat zich moeilijk uitnodigen in een omgeving waarin de belangrijkste keuzes elders worden gemaakt en professionals pas daarna worden gevraagd zich ermee te verbinden. Mensen gaan zich eigenaar voelen wanneer zij merken dat hun waarneming ertoe doet, dat zij invloed hebben op vragen die hun werk raken en dat hun professionele oordeel niet pas wordt gevraagd wanneer de richting al vaststaat. Eigenaarschap is dan minder een eigenschap van individuele medewerkers dan een kwaliteit van de omgeving die mensen met elkaar creëren.
Ook authentieke communicatie krijgt in dat licht een andere betekenis. Het gaat er niet om dat iedereen voortdurend alles zegt wat hij denkt. Een gemeenschap heeft zorgvuldigheid nodig. Het gaat erom dat de werkelijkheid zoals mensen die ervaren in het gesprek aanwezig mag zijn, ook wanneer zij schuurt met het gewenste verhaal. Een leraar moet kunnen zeggen dat een verandering hem weinig brengt zonder onmiddellijk als negatief te worden gezien. Een schoolleider moet kunnen erkennen dat een besluit achteraf niet goed heeft uitgepakt zonder daarmee zijn gezag te verliezen. Een team moet kunnen uitspreken dat het moe is zonder dat die vermoeidheid meteen wordt vertaald in een programma over veerkracht. Waar ervaringen niet onmiddellijk hoeven te worden gladgestreken, kan het gesprek weer gaan over wat er werkelijk speelt.
Een team moet kunnen uitspreken dat het moe is zonder dat die vermoeidheid meteen wordt vertaald in een programma over veerkracht
Op dat punt wordt herstel ook concreter. Niet iedere school heeft méér nodig. Soms is het tegenovergestelde nodig: stoppen, vereenvoudigen, uitstellen of begrenzen. Welke projecten dienen de pedagogische opdracht nog werkelijk? Welke routines bestaan vooral omdat ze er altijd al waren? Welke vergadering kan korter, welke rapportage eenvoudiger, welke verandering kan wachten? Alles kan op zichzelf belangrijk zijn, maar niet alles kan tegelijkertijd evenveel vragen van dezelfde mensen. Ruimte ontstaat niet alleen door haar te organiseren; vaak ontstaat zij doordat iets anders ophoudt haar in beslag te nemen.
Rust is geen onderbreking van het werk
Rust krijgt daarmee een andere betekenis dan even op adem komen om daarna weer verder te kunnen. Een pedagogische gemeenschap heeft rust nodig om haar eigen ervaringen te kunnen verstaan. Zonder momenten waarop niet onmiddellijk gehandeld hoeft te worden, wordt het moeilijker om patronen te herkennen, ervaringen met elkaar te verbinden en opnieuw te bepalen wat werkelijk aandacht verdient. Een school die nooit vertraagt, kan heel veel veranderen en ondertussen nauwelijks nog merken wat al die veranderingen met haar doen.
De eerste tekenen van herstel zijn daarom vaak weinig spectaculair. Er verschijnt geen moment waarop een school ineens weer vitaal is. Het begint kleiner. Een gesprek dat niet onmiddellijk wordt dichtgezet met een oplossing. Een collega die weer hardop durft te twijfelen. Mensen die elkaar opzoeken voordat een probleem groot is geworden. Een team waarin verschil van inzicht niet meteen als weerstand wordt gezien. Soms is het merkbaar in iets eenvoudigs als humor die terugkeert, mensen die na een overleg nog even blijven napraten of een schoolleider die niet langer het gevoel heeft ieder probleem zelf te moeten dragen.
Ook de taal verandert. Waar vermoeidheid zich vaak laat horen in woorden als moeten, nog even, geen tijd en het zoveelste, verschijnen weer andere vragen. Wat zien we bij onze leerlingen? Wat hebben we geleerd? Waar zijn we trots op? Wat willen we behouden, juist nu er zoveel van ons wordt gevraagd? Dat is geen poging om een probleemverhaal te vervangen door een positief verhaal. De problemen mogen blijven bestaan. Het verschil is dat zij niet langer het hele verhaal bepalen. Een gemeenschap krijgt opnieuw toegang tot ervaringen die onder de druk uit beeld waren geraakt: vakmanschap, plezier, verbondenheid en het gevoel dat de eigen bijdrage ertoe doet.
Je herkent herstel aan wat er weer mogelijk wordt
Daarmee wordt ook duidelijk dat vitaliteit niet betekent dat spanning uit een school verdwijnt. Onderwijs blijft een praktijk waarin verschillende belangen, verwachtingen en overtuigingen elkaar ontmoeten. Leraren zullen het oneens blijven, leerlingen zullen een beroep doen op wat niet gepland was en maatschappelijke ontwikkelingen zullen de school blijven binnenkomen. Een levende pedagogische gemeenschap onderscheidt zich niet doordat zij die spanning heeft opgelost, maar doordat zij ermee kan omgaan zonder zichzelf erin kwijt te raken. Mensen kunnen verschillen verdragen, vragen openhouden, elkaar aanspreken en opnieuw keuzes maken wanneer grenzen worden bereikt.
Dat handelingsvermogen is misschien wel een van de duidelijkste tekenen dat de pedagogische adem terugkeert. Mensen wachten minder af en nemen vaker initiatief. Problemen worden eerder gedeeld en hoeven daardoor minder groot te worden. In gesprekken verschijnen leerlingen weer vaker vóór procedures. Er wordt niet alleen gesproken over wat niet lukt, maar ook over wat men samen wil behouden. De school wordt daarmee niet probleemloos, maar krijgt opnieuw het vermogen om met problemen om te gaan zonder daar telkens een deel van haar energie aan te verliezen.
Voor leiderschap betekent dit dat herstel nooit volledig van de leider kan zijn. Een schoolleider kan ruimte scheppen, begrenzen, vertragen, richting geven en gesprekken mogelijk maken, maar kan de gemeenschap niet namens die gemeenschap tot leven brengen. Dat besef kan ook bevrijdend zijn. Leiders hoeven niet voortdurend nieuwe energie aan de organisatie toe te voegen. Zij kunnen leren zien waar energie al ontstaat en wat nodig is om die niet te verstoren. Soms vraagt dat nabijheid, soms een besluit, soms bescherming tegen nieuwe eisen en soms juist het vertrouwen om niet in te grijpen.
De vraag naar vitaliteit wordt zo uiteindelijk een vraag naar wat een school bereid is te beschermen. Niet alles wat belangrijk is hoeft immers groter te worden. Sommige dingen moeten vooral niet verdwijnen: tijd waarin collega’s zonder vaststaande uitkomst over leerlingen kunnen spreken; de mogelijkheid om bij twijfel bij iemand binnen te lopen; een team dat niet voor ieder probleem een procedure nodig heeft omdat mensen elkaar kennen; een schoolleider die voldoende nabij is om te merken wanneer de officiële werkelijkheid en de beleefde werkelijkheid uit elkaar beginnen te lopen. Het zijn gemakkelijk te onderschatten kwaliteiten, juist omdat zij nauwelijks zichtbaar worden zolang ze er zijn.
Wat nooit helemaal verdwenen was
Daarmee komen we terug bij het beeld waarmee dit essay begon. De pedagogische adem is niet iets wat een schoolleider kan terugbrengen en evenmin iets wat met een programma kan worden ingevoerd. Zij ontstaat waar een gemeenschap voldoende ruimte ervaart om haar pedagogische opdracht gezamenlijk te blijven verstaan en dragen. Waar mensen kunnen spreken zonder dat ieder gesprek meteen tot een actie hoeft te leiden, waar professionele verschillen niet worden weggeorganiseerd, waar energie niet voortdurend wordt verspreid over nieuwe ambities en waar de vraag wat leerlingen nodig hebben steeds opnieuw voorrang kan krijgen op de vraag hoe de organisatie zichzelf draaiende houdt.
Een school die zo ademt, is niet rustig in de betekenis van probleemloos. Er zullen volle dagen zijn, moeilijke gesprekken met ouders, leerlingen om wie zorgen bestaan, veranderingen die noodzakelijk zijn en perioden waarin veel van mensen wordt gevraagd. Herstel betekent niet terugkeren naar een toestand waarin alles weer goed is. Het betekent dat een gemeenschap opnieuw beschikt over de ruimte om samen te bepalen wat goed is om te doen.
Daarin schuilt ook iets hoopvols. Scholen hoeven hun pedagogische kracht niet van buitenaf opnieuw aangereikt te krijgen. Veel van wat nodig is, leeft al in de mensen, relaties, verhalen en kleine praktijken die de school iedere dag dragen. In de leraar die onder druk bleef zien wat een leerling nodig had. In collega’s die elkaar bleven opzoeken. In het gesprek dat langer mocht duren omdat een eenvoudig antwoord tekortdeed. In de schoolleider die ergens besloot niet nóg iets toe te voegen.
Veel van wat nodig is, leeft al in de mensen, relaties, verhalen en kleine praktijken die de school iedere dag dragen
De pedagogische adem hoeft dan misschien niet perse terug te keren, alsof ze kwijt is geraakt. Als we ontdekken dat zij al die tijd, soms nauwelijks hoorbaar, is blijven bestaan.
Bronnen en inspiratie
Bij het schrijven van dit artikel heb ik gebruikgemaakt van inzichten over de bedoeling van onderwijs, betekenisgeving en verandering in organisaties, psychologische veiligheid, luisteren en de kracht van verhalen. Daarnaast vormt mijn boek De Bedrijfsburn-out de belangrijkste basis voor de beschreven beweging van organisatie-uitputting naar herstel, met aandacht voor vertrouwen, betekenisgeving, eigenaarschap, authentieke communicatie, rust en energiebronnen.
De bronnen hieronder zijn gebruikt als inhoudelijke inspiratie en theoretische achtergrond; het artikel is geen samenvatting van deze bronnen, maar een eigen toepassing op de vraag hoe een pedagogische gemeenschap haar vitaliteit kan herstellen.
- Biesta, G. J. J. (2009). Good education in an age of measurement: On the need to reconnect with the question of purpose in education. Educational Assessment, Evaluation and Accountability, 21, 33–46.
- De Haan, E., & Beerends, E. (2011). Organisatieontwikkeling met Theory U: Hoe komen we de bocht door? Werkvormen en cases. Nelissen.
- Edmondson, A. C. (2019). De onbevreesde organisatie: Creëer psychologische veiligheid op de werkvloer om innovatie, leren en groei te bevorderen. Business Contact.
- Homan, T. (2022). Et cetera: De gang van zaken in organisaties. Boom.
- Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. The Academy of Management Annals, 8(1), 57–125.
- Nijhoff, P. (2026). De Bedrijfsburn-out: Van gedoe en energieverlies naar herstel en duurzame resultaten. LannooCampus.
- Scheringa, A., & Beemster, S. (2020). Storylistening: Organiseer de onderstroom en krijg medewerkers mee. Boom.
Waarom de CFO ook moet sturen op absorptiecapaciteit (op cfo.nl)
2 september 2026 gepubliceerd op CFO.nl
Waarom de CFO ook moet sturen op absorptiecapiteit
Zodra de CFO bedrijfsburn-out niet alleen ziet als een welzijnsthema, maar als een risico voor executiekracht, verschuift de vraag. Niet alleen: wat rapporteren de cijfers? Maar: kan de organisatie de plannen, controls en veranderingen die achter die cijfers schuilgaan nog dragen?
In een eerder artikel op CFO.nl beschreef ik bedrijfsburn-out als een bedrijfskundige lens voor organisaties waarin energie, focus en uitvoeringskracht structureel weglekken terwijl de formele sturing nog op orde lijkt. Het begrip komt uit mijn boek De Bedrijfsburn-out en is nadrukkelijk geen medische diagnose voor organisaties.
Voor CFO’s is de lens vooral relevant omdat zij raakt aan de betrouwbaarheid van forecasts, business cases en transformatieplannen. Vrijwel elk plan rust namelijk op een impliciete aanname die zelden expliciet wordt getoetst: dat de organisatie voldoende absorptiecapaciteit heeft om het plan daadwerkelijk waar te maken. Precies daar ontstaat een belangrijk finance-risico. De business case kan op papier kloppen, de forecast kan verdedigbaar zijn en het transformatieportfolio kan professioneel zijn ingericht, terwijl de organisatie in de praktijk al te weinig draagkracht heeft om de optelsom van alle ambities te absorberen. Dan verliest niet alleen de organisatie energie, maar verliest ook de financiële sturing voorspellende waarde.
Absorptiecapaciteit als verborgen aanname
Onder vrijwel elke business case ligt een reeks aannames: over omzetgroei, kosten, synergie, capex, werkkapitaal, timing, implementatiekosten, IT-afhankelijkheden, FTE’s en marktontwikkeling. Die aannames worden vaak zorgvuldig besproken. Wat zelden met dezelfde discipline wordt getoetst, is de absorptiecapaciteit van de organisatie.
- Kan de organisatie deze verandering er nog bij hebben?
- Zijn de mensen die nodig zijn voor de realisatie werkelijk beschikbaar, of staan zij al in drie andere plannen als kritische resource opgenomen?
- Is de besluitvorming snel genoeg om bij te sturen wanneer aannames veranderen?
- Is er voldoende vertrouwen in de richting om weerstand niet alleen te managen, maar ook te begrijpen?
- En is het veranderportfolio als geheel nog uitvoerbaar, of zijn de afzonderlijke businesscases rationeel terwijl de optelsom organisatorisch onrealistisch is?
Absorptiecapaciteit is de mate waarin een organisatie extra druk, verandering en complexiteit kan verwerken zonder verlies van besluitkwaliteit, samenwerking en uitvoeringsbetrouwbaarheid. Het is daarmee geen vaag begrip, maar een harde randvoorwaarde onder financiële voorspelbaarheid. Een organisatie met uitgeputte absorptiecapaciteit kan nog steeds ambitieuze plannen maken, maar het vermogen om die plannen betrouwbaar om te zetten in resultaten neemt af. De business case blijft op papier kloppen, terwijl de organisatie steeds minder in staat is de aannames achter die business case waar te maken.
Dat maakt bedrijfsburn-out voor CFO’s zo relevant. Niet omdat finance hoofdverantwoordelijk zou moeten worden voor welzijn, maar omdat uitgeputte absorptiecapaciteit zich uiteindelijk vertaalt in financiële risico’s. Forecasts worden minder betrouwbaar omdat managers optimisme, voorzichtigheid of vermijding gaan inbouwen. Business cases worden kwetsbaarder omdat dezelfde schaarse sleutelpersonen in meerdere plannen tegelijk worden verondersteld. Transformatieprogramma’s leveren later of minder op omdat zij concurreren om dezelfde aandacht, besluitkracht en uitvoeringscapaciteit. Key-person risk neemt toe omdat resultaten steeds meer afhankelijk worden van heldenwerk. En control risk groeit wanneer extra rapportage wel meer informatie oplevert, maar niet meer doorwerking in besluitvorming of gedrag.
In veel organisaties is niet kapitaal de eerste beperkende factor, maar aandacht. Niet in de psychologische zin van concentratie alleen, maar als bestuurlijke schaarste: hoeveel thema’s kan een managementteam tegelijk werkelijk dragen, hoeveel besluiten kunnen met kwaliteit worden genomen, hoeveel verandering kan de operatie absorberen zonder dat het primaire proces verzwakt? Aandacht is het werkkapitaal van executie. Wie dat werkkapitaal structureel overbelast, kan tijdelijk nog resultaat laten zien, maar bouwt tegelijk een schuld op in de organisatie: uitgestelde keuzes, vermoeide sleutelpersonen, afnemend vertrouwen en dalende veranderbaarheid.
Wanneer control extra belasting wordt
De reflex van finance bij toenemende onzekerheid is begrijpelijk. Wanneer resultaten onder druk staan of plannen minder voorspelbaar worden, ontstaat behoefte aan meer inzicht, kortere rapportagecycli, scherpere controls, extra reviewmomenten en steviger governance. Vaak is dat terecht. Als het probleem informatiegebrek is, kan betere informatie helpen. Als het probleem gebrek aan discipline is, kan strakkere sturing nodig zijn. Als risico’s onvoldoende zichtbaar zijn, moet rapportage worden aangescherpt.
Maar in een vermoeide organisatie kan dezelfde reflex een ander effect hebben. Meer reporting, meer governance en meer reviewmomenten zijn rationeel zolang het probleem informatiegebrek is. Ze worden riskant wanneer het echte probleem absorptiegebrek is. Dan voegt iedere extra rapportage-laag, ieder nieuw overleg en iedere aanvullende escalatieroute extra bestuurlijke belasting toe aan een systeem dat juist ontlasting nodig heeft. De organisatie gaat meer tijd besteden aan uitleggen waarom uitvoering stokt dan aan het wegnemen van de oorzaken daarvan.
Interventiehygiëne
Dat is geen pleidooi voor minder control of voor vrijblijvendheid. Het is een pleidooi voor interventiehygiëne: de discipline om bij elke ingreep te toetsen of zij de draagkracht van de organisatie vergroot of vooral extra belasting toevoegt. Een extra dashboard kan nuttig zijn wanneer het besluitvorming versnelt. Het is schadelijk wanneer het vooral leidt tot nieuwe interpretatierondes. Een governance board kan waarde toevoegen wanneer zij scherpe keuzes maakt. Zij wordt onderdeel van het probleem wanneer zij vooral onzekerheid parkeert. Een maandelijkse performance review kan helpen wanneer zij leidt tot prioritering en stopbesluiten. Zij put uit wanneer zij alleen nieuwe acties stapelt op een organisatie die al te veel commitments heeft.
Voor de CFO ligt hier een belangrijke bestuurlijke rol. Finance kan de organisatie helpen onderscheid te maken tussen controleren en verzwaren. Dat vraagt een andere vraag dan gebruikelijk. Niet alleen: hebben we voldoende inzicht? Maar ook: wat kost dit inzicht aan capaciteit, aandacht en besluitkracht? Niet alleen: hoe krijgen we meer zekerheid? Maar ook: welke onzekerheid proberen we te reduceren met informatie, terwijl eigenlijk een keuze nodig is? In uitgeputte organisaties wordt control soms gebruikt als substituut voor besluitvorming. Er wordt meer gemeten, meer afgestemd en meer verantwoord, terwijl de kernvraag blijft liggen: wat doen we niet meer?
De kwaliteit van commitments
Juist daar kan de CFO waarde toevoegen. Niet door minder kritisch te zijn, maar door scherper te worden op de kwaliteit van commitments. Een forecast is niet sterker omdat zij ambitieus is, maar omdat zij uitvoerbaar is. Een businesscase is niet overtuigend omdat de spreadsheet sluit, maar omdat de organisatie de aannames kan dragen. Een transformatieportfolio is niet professioneel omdat alle programma’s een eigenaar, planning en governance hebben, maar omdat de optelsom realistisch is ten opzichte van de beschikbare aandacht en capaciteit.
De CFO van de toekomst bewaakt daarom niet alleen marge, cash, kapitaal en control, maar ook de realistische uitvoerbaarheid van plannen. Dat is geen uitbreiding naar een zachte rol, maar een verdieping van de klassieke finance functie. Uiteindelijk gaat finance over betrouwbaarheid: van cijfers, van besluiten, van allocatie van middelen en van de verbinding tussen ambitie en resultaat. Wanneer de organisatie structureel meer belooft dan zij kan absorberen, wordt die betrouwbaarheid aangetast.
Andere manier van kijken
Dat vraagt van de CFO een andere manier van kijken in het MT of de raad van bestuur. Niet alleen de vraag of de cijfers kloppen, maar ook of de organisatie nog in staat is de onderliggende aannames waar te maken. Niet alleen de vraag waar de afwijking zit, maar ook welke patronen maken dat afwijkingen steeds later worden gemeld. Niet alleen de vraag of een programma binnen budget blijft, maar ook welke andere programma’s dezelfde sleutelpersonen, dezelfde besluitcapaciteit en dezelfde veranderaandacht claimen. Daarmee verschuift finance van rapporteren over performance naar het bewaken van de condities waaronder performance realistisch blijft.
Een CFO die bedrijfsburn-out eerder wil zien dan het dashboard, hoeft geen nieuw groot instrument te introduceren. Vaak begint het met betere diagnosevragen in bestaande gesprekken.
- Welke resultaten worden nog gehaald dankzij heldenwerk in plaats van robuuste processen?
- Welke businesscases claimen capaciteit die in werkelijkheid al elders is toegezegd?
- Waar neemt rapportage toe, maar besluitvorming niet?
- Welke signalen uit het WIS bereiken de boardroom te laat of te afgezwakt?
- Welke veranderinitiatieven concurreren om dezelfde sleutelpersonen?
- Waar worden risico’s formeel groen gehouden terwijl de praktijk al over oranje of rood spreekt?
En misschien de belangrijkste vraag: wat moeten we stoppen, pauzeren of versimpelen om de belangrijkste resultaten wél betrouwbaar te halen?
Die vragen zijn niet bedoeld om ambitie te verlagen. Integendeel. Zij zijn bedoeld om ambitie uitvoerbaar te houden. Organisaties die te lang sturen op gestapelde plannen zonder hun absorptiecapaciteit te toetsen, creëren uiteindelijk hun eigen onvoorspelbaarheid. Zij worden drukker, maar minder effectief; beter gerapporteerd, maar minder wendbaar; formeler in control, maar minder verbonden met de praktijk die resultaten moet leveren.
Belang van cijfers niet relativeren
De CFO hoeft daarbij het belang van cijfers niet te relativeren. Integendeel: juist omdat cijfers belangrijk zijn, moet de CFO ook willen weten hoe betrouwbaar het systeem is dat die cijfers moet realiseren. Het Management Informatie Systeem (MIS) laat zien wat de organisatie rapporteert. Het Wandelgangen Informatie Systeem (WIS) laat horen wat de organisatie nog kan dragen. Maar absorptiecapaciteit bepaalt of de plannen achter de cijfers ook werkelijk uitvoerbaar blijven.
Bedrijfsburn-out wordt zichtbaar op het moment dat energie, focus en uitvoeringskracht structureel weglekken terwijl de organisatie formeel blijft functioneren. Wanneer control dan alleen maar meer rapportage, governance en reviewmomenten toevoegt, kan zij onbedoeld onderdeel worden van de belasting. De CFO die dat ziet, kan het gesprek verleggen: van meer informatie naar betere keuzes, van stapeling naar prioritering, en van formele beheersing naar werkelijke uitvoerbaarheid.
Dit artikel is gebaseerd op het boek De Bedrijfsburn-out van Patrick Nijhoff.
Interview in BNdeStem: waarom je soms na vakantie direct al weer aan vakantie toe bent.
Gepubliceerd in BNdeStem, AD, Brabants Dagblad, Eindhovens Dagblad e.a. 10 augustus 2026
Lees hier het hele artikel: BNdeStem Artikel
BNdeStem maakte ook een leuke filmpje waarin het artikel wordt samengevat:
In M&A magazine: De bedrijfsburn-out als verborgen due diligence-risico
Gepubliceerd 23 juli 2026 in M&A Magazine en op hun website.
In M&A kijken we scherp naar EBITDA, forecasts, synergie en risico’s. Maar één risico blijft vaak onder de radar: de uitvoerbaarheid van de verandering na closing. Als teams al op hun tandvlees lopen, is synergie geen spreadsheetvraagstuk meer. Dan wordt het een energie- en capaciteitsvraagstuk.
De vraag is dan niet alleen: klopt de businesscase?
Maar ook: kan deze organisatie de verandering nog dragen?
Daarover schreef ik voor M&A: bedrijfsburn-out als verborgen due diligence-risico.
Mijn stelling: vitaliteit is geen zacht thema. Het is een harde stuurvariabele voor tempo, risico en waardecreatie.
In OR-Rendement: afstemming is geen bufferzone
Gepubliceerd 27 juli 2026 in OR-Rendement.
Lees hier het artikel: OR Rendement 2026-07 Afstemming is geen bufferzone
In dit artikel voor OR Rendement laat ik zien hoe er in organisaties een vacuüm kan ontstaan tussen wat wordt bedacht en wat er in de praktijk gebeurt. Ik beschrijf hoe plannen, strategie en besluitvorming hun verbinding met de werkvloer kunnen verliezen, en welke rol de OR kan spelen om signalen tijdig zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Bedrijfsburn-out: waarom organisaties zelf ziek kunnen maken (op HRMorgen)
Gepubliceerd juli 2026 op HRMorgen
Op HRMorgen aandacht voor mijn boek en mijn boodschap bij de radiouitzending en podcast BNR at work.
Lees hier het volledige artikel: https://www.hrmorgen.nl/2026/07/bedrijfsburn-out-waarom-organisaties-zelf-ziek-kunnen-maken/
In HR-Rendement: vier talen van vitaliteit
Gepubliceerd juli 2026 in HR-Rendement
HR Rendement 2026-07 - Vier talen van vitaliteit
Artikel Nmbrs: hoe voorkom je burn-outs?
Gepubliceerd 13 juli 2026 op de website van Nmbrs
Nmbrs over de bedrijfsburn-out
Waarom los je burn-out niet alleen op met coaching, vitaliteitsprogramma’s en beter grenzen stellen? Nmbrs beschrijft naar aanleiding van mijn optreden bij BNR at Work hoe organisaties zelf kunnen bijdragen aan uitputting én wat werkgevers kunnen doen om dit patroon te doorbreken.
Als de cijfers nog groen zijn, maar de organisatie al rood staat (op cfo.nl)
7 juli 2026 gepubliceerd op CFO.nl
De maandrapportage is op tijd, de forecast is verdedigbaar en de belangrijkste KPI’s staan nog altijd binnen de afgesproken bandbreedte. Vanuit het Management Informatie Systeem (MIS) lijkt de organisatie onder controle. Toch kan juist op dat moment iets beginnen te schuiven dat zich nog niet goed laat vangen in de formele rapportage. Projecten lopen niet spectaculair vast, maar schuiven telkens een beetje op. Besluiten worden niet openlijk ter discussie gesteld, maar keren wel steeds opnieuw terug op tafel.
Dezelfde sleutelpersonen worden telkens ingevlogen om vertragingen te repareren, terwijl hun beschikbaarheid in businesscases en projectplanningen nog steeds als vanzelfsprekend wordt verondersteld. In de overleggen blijft de toon professioneel, maar in de wandelgangen verandert de taal. Minder overtuiging, meer vermoeidheid. Minder eigenaarschap, meer zinnen als: “Dit trekken we zo niet lang meer.”
Als financiële informatie later reageert dan het uitvoeringssysteem
Voor de CFO is dat een belangrijk moment. Niet omdat de cijfers hun waarde verliezen, maar omdat financiële informatie soms later reageert dan het uitvoeringssysteem dat die cijfers moet waarmaken. Een organisatie kan nog groen rapporteren terwijl zij in de dagelijkse praktijk al oranje of rood kleurt. De vraag is dan niet of het dashboard klopt, maar of het dashboard nog vroeg genoeg zichtbaar maakt dat de voorspelbaarheid van uitvoering begint af te nemen.
Als voormalig accountant en CFO/financieel directeur heb ik geleerd hoe belangrijk goede managementinformatie is. Zonder cijfers, controls, forecasts en dashboards wordt sturen al snel intuïtief of politiek. Tegelijk zie ik als organisatieontwikkelaar dat dezelfde systemen ook een blinde vlek kunnen hebben. Zij laten goed zien wat is afgesproken, gemeten en verantwoord, maar minder goed hoe zwaar het systeem inmiddels belast is om die afspraken waar te maken. Precies daar ontstaat voor de CFO een nieuw aandachtsgebied: niet alleen sturen op performance, maar ook op de draagkracht van het systeem dat performance moet leveren.
In mijn boek De Bedrijfsburn-out gebruik ik bedrijfsburn-out niet als medische diagnose voor organisaties, maar als bedrijfskundige lens. Het begrip verwijst naar een patroon waarin energie, focus en uitvoeringskracht structureel weglekken, terwijl de organisatie formeel blijft functioneren. De cijfers kunnen nog groen zijn, de rapportages kunnen op tijd komen en de governance kan draaien, maar in de dagelijkse praktijk neemt de voorspelbaarheid van uitvoering af. Voor CFO’s is dat geen zacht thema, maar een vraagstuk van performance, risk en control.
De beperking van formele managementinformatie
CFO’s weten als geen ander dat cijfers nooit de hele werkelijkheid zijn. Toch is het begrijpelijk dat juist in complexe, onzekere of snel veranderende omstandigheden de behoefte aan meetbaarheid toeneemt. Dashboards, KPI’s, budgetten, forecasts, risk registers en projectrapportages brengen structuur aan in een werkelijkheid die anders nauwelijks bestuurbaar is. Zij maken keuzes vergelijkbaar, afwijkingen zichtbaar en gesprekken scherper. Goede managementinformatie is geen bureaucratische bijzaak, maar een noodzakelijke voorwaarde voor professionele sturing.
De beperking ontstaat wanneer deze formele informatie wordt behandeld als de werkelijkheid zelf. KPI’s, dashboards en rapportages zijn representaties van de werkelijkheid: noodzakelijk, bruikbaar en vaak richtinggevend, maar altijd een vertaling. In die vertaling verdwijnt soms precies de informatie die vroeg zichtbaar maakt dat het systeem onder druk komt te staan. Een KPI kan groen blijven terwijl de inspanning om die KPI te halen steeds ongezonder wordt. Een project kan formeel “on track” zijn terwijl iedereen weet dat dit alleen lukt doordat een paar mensen structureel avonden en weekenden hun tijd en energie erin stoppen. Een forecast kan rationeel verdedigbaar zijn terwijl de onderliggende aannames over capaciteit, besluitvorming en verandervermogen steeds kwetsbaarder worden.
Ongemakkelijke gedachte voor finance
Dat is een ongemakkelijke gedachte voor finance, omdat de kracht van het vak juist ligt in objectivering. De CFO brengt feiten op tafel, reduceert ruis en bewaakt discipline in besluitvorming. Maar bij organisatie-uitputting ontstaan de eerste signalen vaak niet in de cijfers, maar in gedrag, taal en patronen. Besluiten worden trager. Overleggen worden talrijker, maar minder richtinggevend. Managers worden voorzichtiger in hun commitments. Sleutelpersonen raken overbelast. Mensen spreken minder vrijuit, niet omdat zij niets zien, maar omdat zij ervaren dat signalen toch niet echt worden verwerkt. Tegen de tijd dat dit zichtbaar wordt in verzuim, verloop, margedruk, projectoverschrijdingen of gemiste benefits, is het patroon vaak al langere tijd aanwezig.
Daarom heeft de CFO naast het MIS ook aandacht nodig voor het WIS: het Wandelgangen Informatie Systeem.
Het WIS als vroege indicator van executierisico
Het MIS bestaat uit de formele managementinformatie: cijfers, rapportages, KPI’s, projectstatussen, budgetafwijkingen, risicoprofielen en forecasts. Het WIS bestaat uit de informele signalen die door de organisatie bewegen: taal, toon, stiltes, cynisme, terugtrekgedrag, informele waarschuwingen, terugkerende vertragingen en de manier waarop mensen praten wanneer de vergadering voorbij is. Het WIS is geen alternatief voor het MIS en ook geen pleidooi voor sturen op gevoel. Het is een aanvullende lens op dezelfde werkelijkheid, juist omdat formele managementinformatie altijd een representatie blijft.
Voor CFO’s is dit relevant omdat het WIS vaak eerder iets zegt over de betrouwbaarheid van een forecast dan de forecast zelf. Wanneer managers in rapportages nog steeds commitment tonen, maar in de praktijk steeds meer voorbehouden maken, is dat een signaal. Wanneer benefits in businesscases telkens iets verder naar achteren schuiven zonder dat het onderliggende veranderportfolio wordt herijkt, is dat een signaal. Wanneer iedere review eindigt met nieuwe acties, maar nauwelijks met stopkeuzes, is dat een signaal. En wanneer de organisatie steeds meer tijd besteedt aan verantwoorden, afstemmen en herplannen, maar steeds minder aan daadwerkelijk afronden, is dat geen detail. Het is informatie over executierisico.
Wandelgangen niet romantiseren
De CFO hoeft het WIS niet te romantiseren. Wandelgangen kunnen ook vol aannames, frustratie en politieke ruis zitten. Maar wie het WIS negeert omdat het niet hard genoeg lijkt, loopt het risico vroege waarschuwingen pas serieus te nemen wanneer zij financieel zijn geworden. Juist de kunst is om informele signalen niet als losse anekdotes te behandelen, maar als mogelijke patronen die iets zeggen over de betrouwbaarheid van uitvoering. Eén cynische opmerking zegt weinig. Terugkerend cynisme op meerdere plekken, rondom dezelfde thema’s, na meerdere interventies, zegt veel meer.
Het onderscheid tussen incident en patroon is hier cruciaal. Iedere organisatie kent drukke periodes, lastige projecten en vermoeide teams. Dat is nog geen bedrijfsburn-out. Het wordt anders wanneer dezelfde signalen zich herhalen, zich verspreiden over meerdere afdelingen, genormaliseerd raken en niet meer verdwijnen na gebruikelijke interventies. Dan verschuift het vraagstuk van individuele belasting naar systemische uitputting. Voor de CFO betekent dit dat het risico niet alleen zit in de uitkomst van de cijfers, maar in de afnemende kwaliteit van het systeem dat die uitkomsten moet produceren.
Van rapportage naar diagnose
Wie bedrijfsburn-out vroeg wil herkennen, moet dus niet alleen kijken naar de kwaliteit van de cijfers, maar naar de kwaliteit van het systeem dat die cijfers moet waarmaken. De toegevoegde waarde van de CFO ligt dan niet in het relativeren van cijfers, maar in het verdiepen van wat cijfers betekenen. Een groen dashboard is waardevol, maar alleen wanneer het wordt gelezen naast de werkelijkheid van uitvoering. Het MIS laat zien wat de organisatie rapporteert. Het WIS laat horen wat de organisatie nog kan dragen.
Daarmee verschuift de CFO-rol subtiel maar wezenlijk. Niet alleen: zijn de cijfers juist? Maar ook: welke signalen krijgen nog geen plek in de cijfers? Niet alleen: waar wijkt de forecast af? Maar ook: welke patronen maken dat afwijkingen steeds later worden gemeld? Niet alleen: welke projecten zijn formeel on track? Maar ook: welke projecten worden overeind gehouden door heldenwerk van dezelfde sleutelpersonen?
In die combinatie ontstaat een vollediger beeld van performance risk. Bedrijfsburn-out wordt zichtbaar op het moment dat energie, focus en uitvoeringskracht structureel weglekken terwijl de organisatie formeel blijft functioneren. Precies daarom moet de CFO het eerder willen zien dan het dashboard. Want wanneer de cijfers uiteindelijk rood kleuren, is het probleem zelden nieuw. Het was alleen al langer hoorbaar in de organisatie.
Dit artikel is gebaseerd op mijn boek De Bedrijfsburn-out. In een vervolgartikel dat ook op CFO.nl zal verschijnen, werk ik uit waarom daarbij één begrip centraal staat: absorptiecapaciteit – en waarom extra control, reporting en governance in een vermoeide organisatie soms juist extra belasting toevoegen.
Radio-uitzending BNR At Work: De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties
1 juli 2026 in de radio-uitzending van BNR at Work (en via deze link terug te luisteren)
De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties
Op 1 juli 2026 was ik te gast in het radioprogramma BNR at Work. Met presentator Nigaio Wijnen en arbeidsmarktcommunicatiespecialist Arjan Elbers sprak ik over een vraag die bij burn-out nog te weinig wordt gesteld:
Welke rol speelt de organisatie zelf?
Burn-out wordt meestal als een individueel probleem behandeld. De medewerker krijgt coaching, leert beter grenzen stellen of werkt tijdens het herstel aan zijn persoonlijke vitaliteit.Dat kan nodig en waardevol zijn. Maar wat gebeurt er wanneer iemand daarna terugkeert in een organisatie waarin de hoeveelheid werk nog steeds toeneemt? Waar veranderingen zich blijven opstapelen en signalen uit de praktijk nauwelijks invloed hebben op beslissingen? Dan helpen we de medewerker herstellen, maar laten we de omgeving die bijdroeg aan de uitputting grotendeels onveranderd.
Het hoofd en het lichaam van de organisatie
In mijn boek vergelijk ik een organisatie met een menselijk lichaam. Bij mensen ontstaan problemen wanneer het hoofd langdurig niet luistert naar de signalen van het lichaam. Slecht slapen, pijn, vermoeidheid en waarschuwingen uit de omgeving worden genegeerd. We gaan door. Totdat het lichaam niet meer meewerkt.
In organisaties kan een vergelijkbaar patroon ontstaan. Het management, het beleid, de plannen en de cijfers vormen als het ware het hoofd van de organisatie. De medewerkers, de werkpraktijk en de verhalen over wat daar dagelijks gebeurt, vormen het lichaam.
Wanneer het hoofd onvoldoende verbonden is met dat lichaam, ontstaat beleid dat op papier logisch lijkt, maar in de praktijk steeds minder goed werkt.Dat zie je bijvoorbeeld terug in cynisme, terugtrekgedrag en medewerkers die zich niet langer verbonden voelen met de organisatie. Mensen vallen niet altijd direct uit. Vaak haken zij eerst vanbinnen af.
Medewerkers horen is nog niet hetzelfde als luisteren
Veel organisaties zeggen dat zij medewerkers betrekken bij beleid. Er worden onderzoeken gehouden, werkgroepen gevormd en gesprekken met medewerkers georganiseerd. Maar mensen gelegenheid geven om iets te zeggen, is nog niet hetzelfde als luisteren. Signalen die passen binnen de reeds gekozen koers worden vaak gemakkelijk meegenomen. Signalen die het dominante beeld ter discussie stellen, krijgen minder gewicht.
Werkdruk wordt dan verklaard als een tijdelijke piek. Problemen met een verandering worden gezien als weerstand. Wanneer medewerkers aangeven dat een plan niet uitvoerbaar is, volgt soms vooral de conclusie dat het beter moet worden uitgelegd. Werkelijk luisteren betekent dat signalen uit de praktijk ook tot een andere beslissing kunnen leiden.Dat vraagt iets van het management. Niet alleen luisteren om draagvlak te creëren voor een bestaand plan, maar bereid zijn om het plan zelf opnieuw te bekijken.
Energie verdwijnt in bubbels
Een organisatie valt meestal niet van de ene op de andere dag stil. Vaak trekken mensen zich eerst langzaam terug. Medewerkers proberen het binnen hun eigen team nog prettig, menselijk en betekenisvol te houden. Binnen zo’n team kan nog veel betrokkenheid en energie aanwezig zijn. Tegelijkertijd ontstaat er steeds meer afstand tot de rest van de organisatie.
Ik noem dit energiebubbels. Kenmerkend is het ontstaan van een ‘wij’ en een ‘zij’. Medewerkers praten niet langer over ónze organisatie, maar over wat ‘ze’ op het hoofdkantoor of in het management nu weer hebben bedacht. Het team blijft zijn eigen werk zo goed mogelijk doen, maar schakelt richting de bredere organisatie over naar een energiezuinige stand. De energie is dan niet volledig verdwenen. Zij stroomt alleen niet meer vrij door de organisatie.
Een belangrijk signaal is daarom het woord ‘ze’. Zodra mensen over hun eigen organisatie spreken alsof die buiten hen staat, is er iets gebroken in het gezamenlijke wij.
Tijdelijk druk wordt vaak structureel druk
Tijdens de uitzending vroeg Nigaio of een werkgever niet gewoon van medewerkers mag vragen om tijdens een drukke periode samen een extra stap te zetten. Dat mag natuurlijk. Organisaties en teams moeten soms een piek opvangen. Niet iedere drukke periode is direct een teken van een ongezonde organisatie. Het probleem ontstaat wanneer tijdelijk druk niet meer tijdelijk blijkt te zijn. Een druk kwartaal wordt een druk halfjaar. Na het ene project begint alweer het volgende. Een verandering is nog niet geland wanneer de volgende transformatie wordt aangekondigd. Ondertussen wordt het werk van uitgevallen collega’s opgevangen door het team.
Daardoor kan een domino-effect ontstaan. Wanneer één medewerker langdurig uitvalt, neemt de belasting van de achterblijvers toe. Als die situatie voortduurt, kunnen ook anderen uitvallen. Een tijdelijke piek kan een organisatie opvangen. Maar dan moet wel duidelijk zijn wanneer de piek stopt, welk werk tijdelijk niet wordt gedaan en hoe herstel daarna werkelijk wordt georganiseerd. Zonder die keuzes wordt de piek de nieuwe normale situatie.
Een herstelde medewerker in een onveranderde organisatie
De individuele medewerker heeft ook een verantwoordelijkheid. Mensen moeten naar hun eigen grenzen leren luisteren en aandacht houden voor herstel. Maar daarmee zijn we er niet. Je kunt een medewerker coachen, helpen herstellen en leren beter voor zichzelf te zorgen. Wanneer diezelfde medewerker vervolgens terugkeert in een omgeving die werk blijft stapelen, is het onderliggende probleem niet opgelost. We behandelen dan de uitgeputte medewerker, maar laten de uitputtende organisatie ongemoeid.
Dat is de reden waarom ik ervoor pleit om bij stress, overspannenheid en burn-out ook naar de organisatie te kijken. Hoe wordt het werk verdeeld? Hoeveel veranderingen worden tegelijkertijd doorgevoerd? Welke signalen worden genegeerd? Welke klanten en projecten vragen onevenredig veel energie? En durft het management daar ook consequenties aan te verbinden?
Scherper kiezen welke klanten en projecten passen
Organisaties proberen een tekort aan mensen vaak op te lossen door medewerkers efficiënter, slimmer of harder te laten werken. Maar er komt een moment waarop er scherper gekozen moet worden welk werk nog wel en niet wordt aangenomen. In de uitzending noemde ik het voorbeeld van organisaties in de kraamzorg. Zij kijken eerst hoeveel zorg hun beschikbare professionals verantwoord kunnen leveren. De draagkracht bepaalt vervolgens hoeveel cliënten zij kunnen helpen.
Ook commerciële organisaties kunnen kritischer kijken naar hun klanten en projecten. Soms gaat een groot deel van de beschikbare energie naar een klein aantal klanten die veel capaciteit vragen, voortdurende problemen veroorzaken en nauwelijks bijdragen aan het resultaat.
Arjan Elbers gaf tijdens de uitzending het voorbeeld van een CEO die afscheid nam van twee grote klanten. De omzet daalde, maar de organisatie kreeg lucht. Medewerkers hoefden hun energie niet langer te besteden aan klanten die veel onrust veroorzaakten en nauwelijks marge opleverden. Scherper kiezen is daarmee niet alleen een sociaal vraagstuk. Het kan ook een gezonde bedrijfseconomische beslissing zijn. Niet iedere euro omzet levert de organisatie ook energie of resultaat op.
Jongeren stellen andere vragen over werk
Ook de verwachtingen van jongere generaties kwamen in het gesprek aan bod. Jongeren lijken eerder grenzen te stellen aan hun werktijden en taken. Zij kijken bovendien nadrukkelijker naar de betekenis van hun werk en de plaats die werk inneemt in hun leven. Dat betekent niet dat iedere medewerker alleen nog werkzaamheden hoeft te doen die leuk zijn.
Teams hebben een gezamenlijke opgave. Soms moeten ook minder aantrekkelijke taken worden uitgevoerd. Een organisatie is niet geholpen met functies die zo strak zijn afgebakend dat niemand meer iets buiten zijn eigen takenpakket wil doen.
Het vraagt wel om een eerlijk gesprek. Wat is werkelijk nodig? Wat kan het team dragen? Hoe worden de minder leuke taken verdeeld? En benutten we de talenten van mensen voldoende?
Misschien zijn jongeren niet per definitie minder ambitieus. Mogelijk stellen zij eerder de vraag of alle inspanning ook ergens toe leidt. Dat is een vraag die iedere organisatie serieus zou mogen nemen.
Wanneer systemen de bedoeling verdringen
Vooral in sectoren als zorg en onderwijs zie ik dat mensen hun vak beginnen vanuit passie, betrokkenheid en liefde voor de mensen voor wie zij werken. Die betekenis kan langzaam worden uitgehold. Processen, systemen, registraties en procedures komen steeds centraler te staan. De vakprofessional besteedt steeds meer tijd aan het systeem rond het werk en steeds minder aan de reden waarom hij of zij ooit voor het vak koos.
Dan helpt het om een eenvoudige vraag te stellen: Waar zijn wij eigenlijk mee bezig?
Zijn we er nog voor de patiënt, leerling, cliënt, klant of burger? Of zijn we vooral bezig om de interne organisatie draaiend te houden? Die vraag lijkt eenvoudig. Maar een eerlijk antwoord kan veel zichtbaar maken.
Ook herstel moet worden georganiseerd
Aan het einde van de uitzending spraken we over de zomervakantie. Vakantie wordt vaak gezien als de verantwoordelijkheid van de medewerker. Die moet zijn laptop dichtklappen, niet reageren op berichten en voldoende afstand nemen van het werk.
Maar ook de organisatie heeft hierin een rol. Laat medewerkers tijdens hun vakantie werkelijk vrij zijn. Stuur niet voor het gemak alvast mails door die zij na terugkomst moeten afhandelen. Zorg waar mogelijk voor vervanging en voorkom dat iemand na enkele weken herstel terugkeert bij een ontplofte mailbox en een bureau vol achterstallig werk.
Ook herstel moet worden georganiseerd. Het kan niet alleen afhankelijk zijn van het vermogen van individuele medewerkers om hun grenzen te bewaken. Een organisatie die herstel belangrijk vindt, laat dat daarom ook zien in de manier waarop het werk is ingericht.
De uitzending van BNR at Work is terug te luisteren via BNR en de reguliere podcastapps.