In M&A magazine: De bedrijfsburn-out als verborgen due diligence-risico
Gepubliceerd 23 juli 2026 in M&A Magazine en op hun website.
In M&A kijken we scherp naar EBITDA, forecasts, synergie en risico’s. Maar één risico blijft vaak onder de radar: de uitvoerbaarheid van de verandering na closing. Als teams al op hun tandvlees lopen, is synergie geen spreadsheetvraagstuk meer. Dan wordt het een energie- en capaciteitsvraagstuk.
De vraag is dan niet alleen: klopt de businesscase?
Maar ook: kan deze organisatie de verandering nog dragen?
Daarover schreef ik voor M&A: bedrijfsburn-out als verborgen due diligence-risico.
Mijn stelling: vitaliteit is geen zacht thema. Het is een harde stuurvariabele voor tempo, risico en waardecreatie.
In OR-Rendement: afstemming is geen bufferzone
Gepubliceerd 27 juli 2026 in OR-Rendement.
Lees hier het artikel: OR Rendement 2026-07 Afstemming is geen bufferzone
In dit artikel voor OR Rendement laat ik zien hoe er in organisaties een vacuüm kan ontstaan tussen wat wordt bedacht en wat er in de praktijk gebeurt. Ik beschrijf hoe plannen, strategie en besluitvorming hun verbinding met de werkvloer kunnen verliezen, en welke rol de OR kan spelen om signalen tijdig zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Bedrijfsburn-out: waarom organisaties zelf ziek kunnen maken (op HRMorgen)
Gepubliceerd juli 2026 op HRMorgen
Op HRMorgen aandacht voor mijn boek en mijn boodschap bij de radiouitzending en podcast BNR at work.
Lees hier het volledige artikel: https://www.hrmorgen.nl/2026/07/bedrijfsburn-out-waarom-organisaties-zelf-ziek-kunnen-maken/
In HR-Rendement: vier talen van vitaliteit
Gepubliceerd juli 2026 in HR-Rendement
HR Rendement 2026-07 - Vier talen van vitaliteit
Artikel Nmbrs: hoe voorkom je burn-outs?
Gepubliceerd 13 juli 2026 op de website van Nmbrs
Nmbrs over de bedrijfsburn-out
Waarom los je burn-out niet alleen op met coaching, vitaliteitsprogramma’s en beter grenzen stellen? Nmbrs beschrijft naar aanleiding van mijn optreden bij BNR at Work hoe organisaties zelf kunnen bijdragen aan uitputting én wat werkgevers kunnen doen om dit patroon te doorbreken.
Als de cijfers nog groen zijn, maar de organisatie al rood staat (op cfo.nl)
7 juli 2026 gepubliceerd op CFO.nl
De maandrapportage is op tijd, de forecast is verdedigbaar en de belangrijkste KPI’s staan nog altijd binnen de afgesproken bandbreedte. Vanuit het Management Informatie Systeem (MIS) lijkt de organisatie onder controle. Toch kan juist op dat moment iets beginnen te schuiven dat zich nog niet goed laat vangen in de formele rapportage. Projecten lopen niet spectaculair vast, maar schuiven telkens een beetje op. Besluiten worden niet openlijk ter discussie gesteld, maar keren wel steeds opnieuw terug op tafel.
Dezelfde sleutelpersonen worden telkens ingevlogen om vertragingen te repareren, terwijl hun beschikbaarheid in businesscases en projectplanningen nog steeds als vanzelfsprekend wordt verondersteld. In de overleggen blijft de toon professioneel, maar in de wandelgangen verandert de taal. Minder overtuiging, meer vermoeidheid. Minder eigenaarschap, meer zinnen als: “Dit trekken we zo niet lang meer.”
Als financiële informatie later reageert dan het uitvoeringssysteem
Voor de CFO is dat een belangrijk moment. Niet omdat de cijfers hun waarde verliezen, maar omdat financiële informatie soms later reageert dan het uitvoeringssysteem dat die cijfers moet waarmaken. Een organisatie kan nog groen rapporteren terwijl zij in de dagelijkse praktijk al oranje of rood kleurt. De vraag is dan niet of het dashboard klopt, maar of het dashboard nog vroeg genoeg zichtbaar maakt dat de voorspelbaarheid van uitvoering begint af te nemen.
Als voormalig accountant en CFO/financieel directeur heb ik geleerd hoe belangrijk goede managementinformatie is. Zonder cijfers, controls, forecasts en dashboards wordt sturen al snel intuïtief of politiek. Tegelijk zie ik als organisatieontwikkelaar dat dezelfde systemen ook een blinde vlek kunnen hebben. Zij laten goed zien wat is afgesproken, gemeten en verantwoord, maar minder goed hoe zwaar het systeem inmiddels belast is om die afspraken waar te maken. Precies daar ontstaat voor de CFO een nieuw aandachtsgebied: niet alleen sturen op performance, maar ook op de draagkracht van het systeem dat performance moet leveren.
In mijn boek De Bedrijfsburn-out gebruik ik bedrijfsburn-out niet als medische diagnose voor organisaties, maar als bedrijfskundige lens. Het begrip verwijst naar een patroon waarin energie, focus en uitvoeringskracht structureel weglekken, terwijl de organisatie formeel blijft functioneren. De cijfers kunnen nog groen zijn, de rapportages kunnen op tijd komen en de governance kan draaien, maar in de dagelijkse praktijk neemt de voorspelbaarheid van uitvoering af. Voor CFO’s is dat geen zacht thema, maar een vraagstuk van performance, risk en control.
De beperking van formele managementinformatie
CFO’s weten als geen ander dat cijfers nooit de hele werkelijkheid zijn. Toch is het begrijpelijk dat juist in complexe, onzekere of snel veranderende omstandigheden de behoefte aan meetbaarheid toeneemt. Dashboards, KPI’s, budgetten, forecasts, risk registers en projectrapportages brengen structuur aan in een werkelijkheid die anders nauwelijks bestuurbaar is. Zij maken keuzes vergelijkbaar, afwijkingen zichtbaar en gesprekken scherper. Goede managementinformatie is geen bureaucratische bijzaak, maar een noodzakelijke voorwaarde voor professionele sturing.
De beperking ontstaat wanneer deze formele informatie wordt behandeld als de werkelijkheid zelf. KPI’s, dashboards en rapportages zijn representaties van de werkelijkheid: noodzakelijk, bruikbaar en vaak richtinggevend, maar altijd een vertaling. In die vertaling verdwijnt soms precies de informatie die vroeg zichtbaar maakt dat het systeem onder druk komt te staan. Een KPI kan groen blijven terwijl de inspanning om die KPI te halen steeds ongezonder wordt. Een project kan formeel “on track” zijn terwijl iedereen weet dat dit alleen lukt doordat een paar mensen structureel avonden en weekenden hun tijd en energie erin stoppen. Een forecast kan rationeel verdedigbaar zijn terwijl de onderliggende aannames over capaciteit, besluitvorming en verandervermogen steeds kwetsbaarder worden.
Ongemakkelijke gedachte voor finance
Dat is een ongemakkelijke gedachte voor finance, omdat de kracht van het vak juist ligt in objectivering. De CFO brengt feiten op tafel, reduceert ruis en bewaakt discipline in besluitvorming. Maar bij organisatie-uitputting ontstaan de eerste signalen vaak niet in de cijfers, maar in gedrag, taal en patronen. Besluiten worden trager. Overleggen worden talrijker, maar minder richtinggevend. Managers worden voorzichtiger in hun commitments. Sleutelpersonen raken overbelast. Mensen spreken minder vrijuit, niet omdat zij niets zien, maar omdat zij ervaren dat signalen toch niet echt worden verwerkt. Tegen de tijd dat dit zichtbaar wordt in verzuim, verloop, margedruk, projectoverschrijdingen of gemiste benefits, is het patroon vaak al langere tijd aanwezig.
Daarom heeft de CFO naast het MIS ook aandacht nodig voor het WIS: het Wandelgangen Informatie Systeem.
Het WIS als vroege indicator van executierisico
Het MIS bestaat uit de formele managementinformatie: cijfers, rapportages, KPI’s, projectstatussen, budgetafwijkingen, risicoprofielen en forecasts. Het WIS bestaat uit de informele signalen die door de organisatie bewegen: taal, toon, stiltes, cynisme, terugtrekgedrag, informele waarschuwingen, terugkerende vertragingen en de manier waarop mensen praten wanneer de vergadering voorbij is. Het WIS is geen alternatief voor het MIS en ook geen pleidooi voor sturen op gevoel. Het is een aanvullende lens op dezelfde werkelijkheid, juist omdat formele managementinformatie altijd een representatie blijft.
Voor CFO’s is dit relevant omdat het WIS vaak eerder iets zegt over de betrouwbaarheid van een forecast dan de forecast zelf. Wanneer managers in rapportages nog steeds commitment tonen, maar in de praktijk steeds meer voorbehouden maken, is dat een signaal. Wanneer benefits in businesscases telkens iets verder naar achteren schuiven zonder dat het onderliggende veranderportfolio wordt herijkt, is dat een signaal. Wanneer iedere review eindigt met nieuwe acties, maar nauwelijks met stopkeuzes, is dat een signaal. En wanneer de organisatie steeds meer tijd besteedt aan verantwoorden, afstemmen en herplannen, maar steeds minder aan daadwerkelijk afronden, is dat geen detail. Het is informatie over executierisico.
Wandelgangen niet romantiseren
De CFO hoeft het WIS niet te romantiseren. Wandelgangen kunnen ook vol aannames, frustratie en politieke ruis zitten. Maar wie het WIS negeert omdat het niet hard genoeg lijkt, loopt het risico vroege waarschuwingen pas serieus te nemen wanneer zij financieel zijn geworden. Juist de kunst is om informele signalen niet als losse anekdotes te behandelen, maar als mogelijke patronen die iets zeggen over de betrouwbaarheid van uitvoering. Eén cynische opmerking zegt weinig. Terugkerend cynisme op meerdere plekken, rondom dezelfde thema’s, na meerdere interventies, zegt veel meer.
Het onderscheid tussen incident en patroon is hier cruciaal. Iedere organisatie kent drukke periodes, lastige projecten en vermoeide teams. Dat is nog geen bedrijfsburn-out. Het wordt anders wanneer dezelfde signalen zich herhalen, zich verspreiden over meerdere afdelingen, genormaliseerd raken en niet meer verdwijnen na gebruikelijke interventies. Dan verschuift het vraagstuk van individuele belasting naar systemische uitputting. Voor de CFO betekent dit dat het risico niet alleen zit in de uitkomst van de cijfers, maar in de afnemende kwaliteit van het systeem dat die uitkomsten moet produceren.
Van rapportage naar diagnose
Wie bedrijfsburn-out vroeg wil herkennen, moet dus niet alleen kijken naar de kwaliteit van de cijfers, maar naar de kwaliteit van het systeem dat die cijfers moet waarmaken. De toegevoegde waarde van de CFO ligt dan niet in het relativeren van cijfers, maar in het verdiepen van wat cijfers betekenen. Een groen dashboard is waardevol, maar alleen wanneer het wordt gelezen naast de werkelijkheid van uitvoering. Het MIS laat zien wat de organisatie rapporteert. Het WIS laat horen wat de organisatie nog kan dragen.
Daarmee verschuift de CFO-rol subtiel maar wezenlijk. Niet alleen: zijn de cijfers juist? Maar ook: welke signalen krijgen nog geen plek in de cijfers? Niet alleen: waar wijkt de forecast af? Maar ook: welke patronen maken dat afwijkingen steeds later worden gemeld? Niet alleen: welke projecten zijn formeel on track? Maar ook: welke projecten worden overeind gehouden door heldenwerk van dezelfde sleutelpersonen?
In die combinatie ontstaat een vollediger beeld van performance risk. Bedrijfsburn-out wordt zichtbaar op het moment dat energie, focus en uitvoeringskracht structureel weglekken terwijl de organisatie formeel blijft functioneren. Precies daarom moet de CFO het eerder willen zien dan het dashboard. Want wanneer de cijfers uiteindelijk rood kleuren, is het probleem zelden nieuw. Het was alleen al langer hoorbaar in de organisatie.
Dit artikel is gebaseerd op mijn boek De Bedrijfsburn-out. In een vervolgartikel dat ook op CFO.nl zal verschijnen, werk ik uit waarom daarbij één begrip centraal staat: absorptiecapaciteit – en waarom extra control, reporting en governance in een vermoeide organisatie soms juist extra belasting toevoegen.
Radio-uitzending BNR At Work: De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties
1 juli 2026 in de radio-uitzending van BNR at Work (en via deze link terug te luisteren)
De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties
Op 1 juli 2026 was ik te gast in het radioprogramma BNR at Work. Met presentator Nigaio Wijnen en arbeidsmarktcommunicatiespecialist Arjan Elbers sprak ik over een vraag die bij burn-out nog te weinig wordt gesteld:
Welke rol speelt de organisatie zelf?
Burn-out wordt meestal als een individueel probleem behandeld. De medewerker krijgt coaching, leert beter grenzen stellen of werkt tijdens het herstel aan zijn persoonlijke vitaliteit.Dat kan nodig en waardevol zijn. Maar wat gebeurt er wanneer iemand daarna terugkeert in een organisatie waarin de hoeveelheid werk nog steeds toeneemt? Waar veranderingen zich blijven opstapelen en signalen uit de praktijk nauwelijks invloed hebben op beslissingen? Dan helpen we de medewerker herstellen, maar laten we de omgeving die bijdroeg aan de uitputting grotendeels onveranderd.
Het hoofd en het lichaam van de organisatie
In mijn boek vergelijk ik een organisatie met een menselijk lichaam. Bij mensen ontstaan problemen wanneer het hoofd langdurig niet luistert naar de signalen van het lichaam. Slecht slapen, pijn, vermoeidheid en waarschuwingen uit de omgeving worden genegeerd. We gaan door. Totdat het lichaam niet meer meewerkt.
In organisaties kan een vergelijkbaar patroon ontstaan. Het management, het beleid, de plannen en de cijfers vormen als het ware het hoofd van de organisatie. De medewerkers, de werkpraktijk en de verhalen over wat daar dagelijks gebeurt, vormen het lichaam.
Wanneer het hoofd onvoldoende verbonden is met dat lichaam, ontstaat beleid dat op papier logisch lijkt, maar in de praktijk steeds minder goed werkt.Dat zie je bijvoorbeeld terug in cynisme, terugtrekgedrag en medewerkers die zich niet langer verbonden voelen met de organisatie. Mensen vallen niet altijd direct uit. Vaak haken zij eerst vanbinnen af.
Medewerkers horen is nog niet hetzelfde als luisteren
Veel organisaties zeggen dat zij medewerkers betrekken bij beleid. Er worden onderzoeken gehouden, werkgroepen gevormd en gesprekken met medewerkers georganiseerd. Maar mensen gelegenheid geven om iets te zeggen, is nog niet hetzelfde als luisteren. Signalen die passen binnen de reeds gekozen koers worden vaak gemakkelijk meegenomen. Signalen die het dominante beeld ter discussie stellen, krijgen minder gewicht.
Werkdruk wordt dan verklaard als een tijdelijke piek. Problemen met een verandering worden gezien als weerstand. Wanneer medewerkers aangeven dat een plan niet uitvoerbaar is, volgt soms vooral de conclusie dat het beter moet worden uitgelegd. Werkelijk luisteren betekent dat signalen uit de praktijk ook tot een andere beslissing kunnen leiden.Dat vraagt iets van het management. Niet alleen luisteren om draagvlak te creëren voor een bestaand plan, maar bereid zijn om het plan zelf opnieuw te bekijken.
Energie verdwijnt in bubbels
Een organisatie valt meestal niet van de ene op de andere dag stil. Vaak trekken mensen zich eerst langzaam terug. Medewerkers proberen het binnen hun eigen team nog prettig, menselijk en betekenisvol te houden. Binnen zo’n team kan nog veel betrokkenheid en energie aanwezig zijn. Tegelijkertijd ontstaat er steeds meer afstand tot de rest van de organisatie.
Ik noem dit energiebubbels. Kenmerkend is het ontstaan van een ‘wij’ en een ‘zij’. Medewerkers praten niet langer over ónze organisatie, maar over wat ‘ze’ op het hoofdkantoor of in het management nu weer hebben bedacht. Het team blijft zijn eigen werk zo goed mogelijk doen, maar schakelt richting de bredere organisatie over naar een energiezuinige stand. De energie is dan niet volledig verdwenen. Zij stroomt alleen niet meer vrij door de organisatie.
Een belangrijk signaal is daarom het woord ‘ze’. Zodra mensen over hun eigen organisatie spreken alsof die buiten hen staat, is er iets gebroken in het gezamenlijke wij.
Tijdelijk druk wordt vaak structureel druk
Tijdens de uitzending vroeg Nigaio of een werkgever niet gewoon van medewerkers mag vragen om tijdens een drukke periode samen een extra stap te zetten. Dat mag natuurlijk. Organisaties en teams moeten soms een piek opvangen. Niet iedere drukke periode is direct een teken van een ongezonde organisatie. Het probleem ontstaat wanneer tijdelijk druk niet meer tijdelijk blijkt te zijn. Een druk kwartaal wordt een druk halfjaar. Na het ene project begint alweer het volgende. Een verandering is nog niet geland wanneer de volgende transformatie wordt aangekondigd. Ondertussen wordt het werk van uitgevallen collega’s opgevangen door het team.
Daardoor kan een domino-effect ontstaan. Wanneer één medewerker langdurig uitvalt, neemt de belasting van de achterblijvers toe. Als die situatie voortduurt, kunnen ook anderen uitvallen. Een tijdelijke piek kan een organisatie opvangen. Maar dan moet wel duidelijk zijn wanneer de piek stopt, welk werk tijdelijk niet wordt gedaan en hoe herstel daarna werkelijk wordt georganiseerd. Zonder die keuzes wordt de piek de nieuwe normale situatie.
Een herstelde medewerker in een onveranderde organisatie
De individuele medewerker heeft ook een verantwoordelijkheid. Mensen moeten naar hun eigen grenzen leren luisteren en aandacht houden voor herstel. Maar daarmee zijn we er niet. Je kunt een medewerker coachen, helpen herstellen en leren beter voor zichzelf te zorgen. Wanneer diezelfde medewerker vervolgens terugkeert in een omgeving die werk blijft stapelen, is het onderliggende probleem niet opgelost. We behandelen dan de uitgeputte medewerker, maar laten de uitputtende organisatie ongemoeid.
Dat is de reden waarom ik ervoor pleit om bij stress, overspannenheid en burn-out ook naar de organisatie te kijken. Hoe wordt het werk verdeeld? Hoeveel veranderingen worden tegelijkertijd doorgevoerd? Welke signalen worden genegeerd? Welke klanten en projecten vragen onevenredig veel energie? En durft het management daar ook consequenties aan te verbinden?
Scherper kiezen welke klanten en projecten passen
Organisaties proberen een tekort aan mensen vaak op te lossen door medewerkers efficiënter, slimmer of harder te laten werken. Maar er komt een moment waarop er scherper gekozen moet worden welk werk nog wel en niet wordt aangenomen. In de uitzending noemde ik het voorbeeld van organisaties in de kraamzorg. Zij kijken eerst hoeveel zorg hun beschikbare professionals verantwoord kunnen leveren. De draagkracht bepaalt vervolgens hoeveel cliënten zij kunnen helpen.
Ook commerciële organisaties kunnen kritischer kijken naar hun klanten en projecten. Soms gaat een groot deel van de beschikbare energie naar een klein aantal klanten die veel capaciteit vragen, voortdurende problemen veroorzaken en nauwelijks bijdragen aan het resultaat.
Arjan Elbers gaf tijdens de uitzending het voorbeeld van een CEO die afscheid nam van twee grote klanten. De omzet daalde, maar de organisatie kreeg lucht. Medewerkers hoefden hun energie niet langer te besteden aan klanten die veel onrust veroorzaakten en nauwelijks marge opleverden. Scherper kiezen is daarmee niet alleen een sociaal vraagstuk. Het kan ook een gezonde bedrijfseconomische beslissing zijn. Niet iedere euro omzet levert de organisatie ook energie of resultaat op.
Jongeren stellen andere vragen over werk
Ook de verwachtingen van jongere generaties kwamen in het gesprek aan bod. Jongeren lijken eerder grenzen te stellen aan hun werktijden en taken. Zij kijken bovendien nadrukkelijker naar de betekenis van hun werk en de plaats die werk inneemt in hun leven. Dat betekent niet dat iedere medewerker alleen nog werkzaamheden hoeft te doen die leuk zijn.
Teams hebben een gezamenlijke opgave. Soms moeten ook minder aantrekkelijke taken worden uitgevoerd. Een organisatie is niet geholpen met functies die zo strak zijn afgebakend dat niemand meer iets buiten zijn eigen takenpakket wil doen.
Het vraagt wel om een eerlijk gesprek. Wat is werkelijk nodig? Wat kan het team dragen? Hoe worden de minder leuke taken verdeeld? En benutten we de talenten van mensen voldoende?
Misschien zijn jongeren niet per definitie minder ambitieus. Mogelijk stellen zij eerder de vraag of alle inspanning ook ergens toe leidt. Dat is een vraag die iedere organisatie serieus zou mogen nemen.
Wanneer systemen de bedoeling verdringen
Vooral in sectoren als zorg en onderwijs zie ik dat mensen hun vak beginnen vanuit passie, betrokkenheid en liefde voor de mensen voor wie zij werken. Die betekenis kan langzaam worden uitgehold. Processen, systemen, registraties en procedures komen steeds centraler te staan. De vakprofessional besteedt steeds meer tijd aan het systeem rond het werk en steeds minder aan de reden waarom hij of zij ooit voor het vak koos.
Dan helpt het om een eenvoudige vraag te stellen: Waar zijn wij eigenlijk mee bezig?
Zijn we er nog voor de patiënt, leerling, cliënt, klant of burger? Of zijn we vooral bezig om de interne organisatie draaiend te houden? Die vraag lijkt eenvoudig. Maar een eerlijk antwoord kan veel zichtbaar maken.
Ook herstel moet worden georganiseerd
Aan het einde van de uitzending spraken we over de zomervakantie. Vakantie wordt vaak gezien als de verantwoordelijkheid van de medewerker. Die moet zijn laptop dichtklappen, niet reageren op berichten en voldoende afstand nemen van het werk.
Maar ook de organisatie heeft hierin een rol. Laat medewerkers tijdens hun vakantie werkelijk vrij zijn. Stuur niet voor het gemak alvast mails door die zij na terugkomst moeten afhandelen. Zorg waar mogelijk voor vervanging en voorkom dat iemand na enkele weken herstel terugkeert bij een ontplofte mailbox en een bureau vol achterstallig werk.
Ook herstel moet worden georganiseerd. Het kan niet alleen afhankelijk zijn van het vermogen van individuele medewerkers om hun grenzen te bewaken. Een organisatie die herstel belangrijk vindt, laat dat daarom ook zien in de manier waarop het werk is ingericht.
De uitzending van BNR at Work is terug te luisteren via BNR en de reguliere podcastapps.
Klundertenaar Patrick Nijhoff brengt De Bedrijfsburn-uit (in Klundert Magazine)
26 juni 2026 gepubliceerd in Klundert Magazine
Klundertenaar Patrick Nijhoff brengt boek uit
De Bedrijfsburn-out legt pijnpunt bloot achter stijgende werkdruk en uitval
"Misschien is niet de medewerker, maar de organisatie uitgeput."
Met die opvallende gedachte presenteert Klundertenaar Patrick Nijhoff zijn eerste boek: De Bedrijfsburn-out. Daarin onderzoekt hij een vraag die
volgens hem steeds urgenter wordt. Inmiddels kampt ruim één op de vijf werknemers met burn-outklachten.
Maar ligt de oorzaak altijd bij de medewerker, of is er soms meer aan de hand?
Met trots presenteert Patrick zijn boek, al is de aanleiding om het te schrijven eigenlijk verdrietig. "De frustratie over
een telefoonmaatschappij na het plotseling overlijden van mijn moeder was uiteindelijk de trigger om het boek
daadwerkelijk te schrijven."
Een gevoel van machteloosheid
"Na het plotseling overlijden van mijn moeder tijdens een verre reis probeerde mijn vader contact te houden met
familie en hulpinstanties. Zijn telefoon werd echter automatisch geblokkeerd vanwege ‘ongebruikelijk belgedrag’.
Wat volgde was een reeks telefoontjes met medewerkers van de telefoonmaatschappij. Medewerkers wilden wel
helpen, maar gaven aan dat dit om uiteenlopende redenen niet mogelijk was. Mijn vader zat aan de andere kant van
de wereld vast in een situatie die hij zelf niet kon doorbreken. De frustratie bouwde zich steeds verder op. Je hebt het
gevoel tegen een organisatie te praten waar niemand echt naar je luistert. Niet naar de situatie, niet naar de
urgentie, niet naar het verhaal en niet naar de mens achter het verhaal."
Meer dan een individueel probleem
Vergelijkbare situaties kwam Patrick ook tegen in zijn werk als organisatieontwikkelaar. Volgens recente cijfers
ervaart inmiddels 21 procent van de werknemers burn-outklachten, een percentage dat al jaren stijgt. Volgens
Patrick wordt daarbij vaak vooral gekeken naar het individu, terwijl de oorzaak regelmatig dieper ligt. "We vragen ons
vaak af wat er misgaat bij een medewerker, terwijl we misschien vaker zouden moeten kijken naar wat er gebeurt
binnen de organisatie als geheel."
Confronterend maar herkenbaar
In De Bedrijfsburn-out introduceert Patrick een confronterend maar herkenbaar idee: ook organisaties kunnen
uitgeput raken. Niet van de ene op de andere dag, maar langzaam, als een burn-out in slow motion.
"Veel organisaties blijven draaien op plannen, KPI’s en controlemechanismen, terwijl onder de oppervlakte energie,
verbinding en psychologische veiligheid langzaam verdwijnen. Dan wordt uitval geen individueel probleem meer,
maar een symptoom van systeemdruk."
Signalen van uitputting
In het boek beschrijft Patrick hoe organisaties signalen van uitputting eerder kunnen herkennen met behulp van een
praktische vitaliteitsthermometer met vier fasen: groen, geel, oranje en rood. Het model helpt leiders, managers en
HR-professionals om niet alleen symptomen te bestrijden, maar ook te werken aan duurzaam herstel en blijvende
vitaliteit. Daarnaast biedt het boek inzicht in vroege signalen van organisatorische vermoeidheid en geeft het
handvatten voor meer rust, richting en samenhang binnen teams en organisaties. Het uiteindelijke doel is duurzame
energie, eigenaarschap en verbinding. De Bedrijfsburn-out is daarmee niet alleen een analyse van een groeiend
probleem, maar ook een oproep om anders te kijken naar werkdruk, uitval en verandering: niet als individueel falen,
maar als een signaal dat het systeem zelf onder spanning staat.
Veel herkenning
Het schrijven van het boek kostte Patrick behoorlijk wat tijd. "Ik heb de uren niet bijgehouden, maar het zijn er zeker
tussen de 500 en 600 geweest, verspreid over anderhalf jaar. Zo'n boek schrijven vraagt veel onderzoek, maar tijdens
dat proces ontstaan ook weer nieuwe inzichten en ideeën."
De reacties zijn volgens hem veelbelovend. "Ik krijg veel reacties van herkenning als ik vertel over het fenomeen
bedrijfsburn-out, oftewel team- en organisatievermoeidheid. Ook vanuit vakmedia en organisaties is er veel
belangstelling."
Of er een tweede boek komt? Patrick lacht. "Ik had genoeg materiaal om drie boeken te schrijven, dus wie weet..."
Wie nieuwsgierig is geworden naar De Bedrijfsburn-out kan het boek onder meer aanschaen bij Primera Klundert.
Daarnaast is het verkrijgbaar via diverse online boekhandels.
WIJ Noord-Holland over De Bedrijfsburn-out
WIJ Noord-Holland besteedde onlangs aandacht aan mijn boek De Bedrijfsburn-out. In het artikel staat een vraag centraal die steeds urgenter wordt: wat als niet alleen medewerkers, maar ook de organisatie als geheel uitgeput raakt?
Het was een aangename verrassing om het artikel te ontdekken. Zonder dat ik er zelf bij betrokken was, bracht WIJ Noord-Holland het centrale gedachtegoed uit mijn boek onder de aandacht van ondernemers en leidinggevenden. Het artikel beschrijft hoe organisaties collectief uitgeput kunnen raken en hoe de vitaliteitsthermometer helpt om de ontwikkeling van groen naar geel, oranje en uiteindelijk rood eerder te herkennen.
Wat als organisaties, net als mensen, een burn-out kunnen krijgen?
Mijn boodschap is eenvoudig en voor sommigen misschien confronterend: net als mensen kunnen ook organisaties een burn-out krijgen. Het hoofd van de organisatie (strategie, plannen en cijfers) luistert dan niet meer naar de signalen van het lichaam: mensen, verhalen en de dagelijkse praktijk. Ook signalen van klanten, partners en de wereld om de organisatie heen dringen steeds minder door. Vaak is het ook een relationeel verschijnsel: het management luistert niet meer voldoende naar de signalen uit de praktijk, en/of andersom.
Een bedrijfsburn-out is dan ook niet simpelweg een andere naam voor hoge werkdruk. Het gaat over wat er gebeurt als een organisatie zichzelf kwijtraakt. Als de koers nog wel op papier staat, maar niemand zich erin herkent. Als mensen hard werken, maar niet meer weten waarom. Als strategie en dagelijkse praktijk steeds verder van elkaar losraken.
We leven in een wereld die steeds complexer wordt en steeds meer van organisaties vraagt. De druk om wendbaar te zijn, betrokkenheid te tonen en maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, staat tegenover personeelstekorten, stijgende werkdruk en complexe regelgeving. Het antwoord wordt dan al snel gezocht in extra plannen, KPI’s en strategieën. Maar als het werk doorgaat alsof er niets aan de hand is, raakt de organisatie langzaam uitgeput.
Het resultaat: signalen van stress en disbalans worden sterker en zichtbaarder in de vorm van verloop, conflicten, klantverlies en intern gedoe.
Een burn-out in slow motion
Organisaties raken zelden van de ene op de andere dag uitgeput. Het zijn kleine, ogenschijnlijk logische keuzes die zich opstapelen. De agenda van het teamoverleg staat vol. Deadlines, voortgang, een project dat uitloopt. Een teamlid zegt dat de werkdruk hoog is, maar voegt er snel aan toe dat het “nu eenmaal even zo is”. Een collega zegt dat eerst dit project moet worden afgerond en dat er daarna weer lucht komt.
Iedereen knikt. “Nog even gas geven. Daarna kunnen we stoom afblazen.”
Wat hier gebeurt, voelt logisch en redelijk. Niemand wil afhaken of vertragen. En zolang de resultaten nog acceptabel zijn, lijkt doorgaan verstandiger dan stilstaan. Zo stapelen reflexen als “nog even dit afmaken, daarna wordt het rustiger” zich op. Maar als je daar te lang mee doorgaat, gaan er dingen schuiven. Vergaderingen raken hun focus kwijt, besluiteloosheid neemt toe, medewerkers raken moe, projecten haperen en de klanttevredenheid daalt.
De meeste signalen zijn niet spectaculair en juist daarom zijn ze gevaarlijk. Ze vallen te gemakkelijk weg tegen de drukte van de dag. En dus blijven we doorgaan alsof er niets aan de hand is.Het gevaar zit niet in tijdelijke druk, want die hoort bij elke organisatie. Het probleem ontstaat wanneer druk structureel wordt en er niets mee wordt gedaan.
Als de KPI’s nog op groen staan terwijl de mensen al in oranje zitten
Signalen beginnen meestal klein en zijn afzonderlijk nog beheersbaar. Een project loopt uit. Een klant klaagt. Een medewerker vertrekt. Een overleg verloopt stroef. Een verandering komt niet van de grond.Los van elkaar lijken het incidenten. Samen kunnen ze een patroon vormen van gedoe, energieverlies en dreigende uitputting. Toch grijpen managers graag naar quick fixes: een nieuwe tool, een extra overleg, een onderzoek of zelfs een reorganisatie. Maar net zoals een slaappil tijdelijk stress bij een medewerker kan verlichten, blijven de onderliggende oorzaken bestaan.
Je dempt de klachten tijdelijk, maar niet de bron.
Ondertussen kan de organisatie op papier nog goed functioneren. De resultaten zijn acceptabel, projecten worden met kunst- en vliegwerk afgerond en problemen worden informeel opgelost.De KPI’s staan dan nog op groen, terwijl de mensen al in oranje zitten. In de oranje fase functioneert de organisatie nog, maar tegen een hoge prijs. Frustratie, cynisme en vermoeidheid klinken door in gesprekken. Zonder gerichte ontlasting en keuzes dreigt verdere uitputting.
Waarom herkennen niet automatisch tot handelen leidt
Het vreemde is niet dat organisaties signalen missen. Het vreemde is dat ze deze wél zien, maar er niets mee doen. In het managementteam wordt geconstateerd dat de werkdruk hoog is, dat projecten langer duren en dat het verloop oploopt. Vervolgens zegt iemand dat het jaar nu eenmaal pittig is en dat het volgend kwartaal beter wordt.
Iedereen knikt. Volgende agendapunt en door. De druk voelt legitiem. De ambitie ook. En zolang de cijfers nog niet rood kleuren, voelt ingrijpen al snel als paniekvoetbal. Dus normaliseren we wat eigenlijk een waarschuwing is. In overleggen gaat het over voortgang, deadlines en besluiten. In de wandelgangen gaat het over vermoeidheid, frustratie en het gevoel dat het nooit af is. Beide verhalen bestaan naast elkaar, maar ze raken elkaar zelden.
Je hoort managers zeggen: “We moeten door.” Terwijl op de werkvloer klinkt: “We kunnen niet meer.” Teams trekken harder. Managers sturen strakker. Bestuurders vragen om focus. Iedereen doet zijn best. En toch loopt de energie weg.
Herstel begint niet met nóg een interventie
Wanneer organisaties de signalen uiteindelijk serieus nemen, ontstaat vaak direct de reflex om iets nieuws te organiseren: een programma, plan, onderzoek, campagne of verandertraject.
Maar herstel begint niet met fixen. Het begint met stoppen, begrenzen en opnieuw luisteren. Met onderzoeken wat mensen, klanten en partners al langere tijd proberen duidelijk te maken. Met het naast elkaar leggen van signalen die tot dan toe afzonderlijk werden behandeld.
Waar gaat er wat mis?
Hoe komt dat?
Waar blijkt dat uit?
En onder die drie vragen ligt de vraag die alles samenvat:
Waar gaat het hier nou écht over?
Herstel vraagt niet dat leiders minder besluiten nemen. Luisteren is geen alternatief voor leiderschap. Het is geen keuze tussen luisteren óf handelen, maar tussen handelen op basis van aannames of handelen vanuit wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Een vitale organisatie is een organisatie die mensen energie geeft in plaats van uitput. Ze heeft een betekenisvolle én gedragen strategie, luistert actief naar signalen uit de eigen organisatie en de wereld om haar heen en verbindt strategie met de dagelijkse praktijk.
Daar begint herstel. Niet met harder duwen, maar met opnieuw verbinden wat van elkaar losgeraakt is.
Een waardevolle bijdrage aan het gesprek
Ik waardeer het dat WIJ Noord-Holland aandacht besteedt aan organisatorische uitputting. Hoe eerder we de signalen leren herkennen, hoe groter de kans dat we kunnen bijsturen voordat medewerkers uitvallen, klanten afhaken en het vertrouwen verdwijnt. De vraag is daarom niet alleen hoeveel medewerkers burn-outklachten ervaren.
De vraag is ook: Wat probeert hun uitputting ons over de organisatie te vertellen?
Lees het volledige artikel ‘Organisaties collectief uitgeput’ bij WIJ Noord-Holland.