Future Proof Finance

De zoektocht van een CFO

18 mei 2021 Interview in ExecutiveFinance

De CFO anno 2021 kent het échte en complete verhaal achter de cijfers in een organisatie. Dat is de overtuiging van Patrick Nijhoff, eigenaar van Future Factors en partner van BiiC. “De CFO moet met een veel bredere, holistische, blik kijken naar de organisatie waarin hij of zij werkt.”

Een Financial die alleen verstand heeft van Finance, heeft geen verstand van Finance.

Lees hier het hele interview in Executivefinance

by Future Factors

Ga als controller niet op de stoel van businesspartner zitten

17 december 2020 Interview in VRC Voices

Je kunt vraagtekens zetten bij het feit dat een register controller steeds vaker wordt gezien als een businesspartner. Dat stelt Patrick Nijhoff, financieel directeur bij Tjaden en eigenaar van NIJHOFF Org. “Een controller moet zich in basis eerst focussen op data en de efficiency die de digitalisering met zich meebrengt.”

Al jaren is er discussie gaande over wat de toekomst van de financial en de controller is, benadrukt Nijhoff. “De vraag die in deze discussie gesteld wordt is: wat is de toegevoegde waarde van finance? Dit in het licht van de toenemende invloed van technologische ontwikkelingen. Op een gegeven moment werd geopperd om van de controller een businesspartner, een copiloot of een navigator te maken. Maar ik vraag me daarbij toch af of we daarmee het verkeerde pad zijn ingeslagen.”

De rol van facilitator

“Ik vind dat je als finance niet te vaak naast de business moet willen zitten, maar meer als facilitator moet dienen. Stap de business in en stel de vragen: wat hebben jullie nodig? Wat willen jullie weten? Een register controller kan, om die vragen te beantwoorden, zich laten helpen door de data en de efficiency die de digitalisering met zich meebrengt. Zorg voor goede datamodelling en maak gebruik van data-extractietools zoals Power BI en dashboards. Een goede register controller gaat op zoek naar de juiste data en zorgt dat het in een kant en klaar pannetje wordt aangeleverd.”

Business weet meer van de business dan finance

De toegevoegde waarde van finance ligt volgens Nijhoff onder andere in reporting en het maken van goede en relevante analyses. “Laat je helpen door de automatiseringsmogelijkheden die er zijn. Focus je op de data en de modelling ervan. Maak scenariomogelijkheden en biedt dit aan aan de business. Zodat de business daar zelf mee aan de slag kan. Ga daarbij niet teveel op de stoel van business zitten, want de business weet veel meer van de business dan dat finance dat weet. Zorg wel dat je als financial aan tafel komt om de uitkomsten die de business heeft gegenereerd en dat je deze samen bespreekt. De financial kan er zodoende, met zijn achtergrond, adviezen over geven.”

Controller van de toekomst

Dat de rol van de controller aan verandering onderhevig is, is een feit. Nijhoff: “Je mag ervan uitgaan dat een controller verstand heeft van boekhouden. Dat is een absolute voorwaarde. Maar die handeling is al enorm geautomatiseerd. Analysetools helpen je enorm in het proces en spreadsheets worden steeds meer verdrongen. Er zijn systemen voorhanden die je begeleiden in het budgetproces. Je moet dus tijd over hebben om iets met data te doen. Dat past in het straatje van de financial, omdat het analytische handelingen zijn. Maar aan de andere kant gaat het ook over het leggen van connecties. Wat is de vraagstelling? Er kan een wereld van verschil zitten tussen wat iemand zegt dat hij nodig heeft en de informatie die hij echt nodig heeft.”

''Een controller moet op zoek gaan naar wat er speelt in de organisatie.''

Data vertalen naar de werkelijkheid

“Je moet data kunnen vertalen naar de werkelijkheid. Om dat te kunnen, heb je toch wel affiniteit met IT nodig. Je moet systemen snappen en fouten kunnen ontdekken die in het proces mis kunnen gaan. Kijk je naar one version of the truth, of zit er toch vervuiling in? Het is analytisch werk, maar vanuit een andere hoek dan waar de financial normaal gesproken vandaan komt.”

Controller moet creatief zijn

Een controller moet volgens Nijhoff analytisch, communicatief en proactief zijn. “Creativiteit gaat daarnaast ook een steeds grotere rol spelen. Een bedrijf heeft een pallet aan verschillende afdelingen en systemen. Het is aan de controller om uit te zoeken waar welke data zit en hoe hij of zij die gegevens in bepaalde informatie kan gieten. Je kunt je alleen afvragen of creativiteit in de basis een eigenschap is van een financial. Die heeft toch geleerd dat het is wat het is. Debet is debet en credit is credit. Je hebt vaste protocollen en werkwijzen. En eigenlijk word je gedwongen om dat te doorbreken.”

Wat speelt er in de organisatie?

“Je moet niet de broek van business partner aan willen trekken ten aanzien van het meebeslissen, maar wel in zijn hoofd kruipen. Een controller moet op zoek gaan naar wat er speelt in de organisatie. Hij of zij moet op verkenning gaan. Dan moet je misschien letterlijk je kamer uitkomen en op onderzoek gaan in de organisatie. Dat is niet iedereen gegeven. Al denk ik dat het klassieke beeld van de financial al lang niet meer zo zwart-wit is. Het beeld van dat aan de ene kant van het kantoor de boekhouders zitten en aan de andere kant de assertieve businessmensen. Dat is veel meer met elkaar verweven. De financial van tegenwoordig is, zeker omdat de opleidingsinstituten daar veel aandacht aan geven, veel assertiever en beschikt over betere communicatieve vaardigheden dan de financial van twintig jaar geleden. Die ontwikkeling heeft een enorme sprong gemaakt.”

Vier types talenten

Nijhoff, voorheen directeur supporting services bij Peterson Control Union, en daarbij onder andere verantwoordelijk was voor een aantal finance-teams, vindt een van de leukste aspecten in zijn baan talentmanagement en het uitdagen van jong professionals. “Ik vind talentmanagement een heel mooi domein omdat er heel verschillend over wordt gedacht. Er zijn in mijn ogen vier types talenten. Ten eerste heb je het natuurtalent. Als ik aan een financial denk dan is het bijvoorbeeld diegene die een nota voorbij ziet komen en zegt: ‘Die heb ik een half jaar geleden ook voorbij zien komen.’ Het natuurtalent heeft het vermogen om dingen te onthouden van soms zelf jaren geleden.”

“Als tweede heb je de young potentials. Dat zijn de talenten die nog maar kort bij een bedrijf werken en waar je nog meer uit kunt halen.

Als derde heb je de bovengemiddelde presterende werknemer. Dat is degene die zijn werk meer dan uitstekend doet.

De vierde groep is wat mij betreft het interessantst. Dat zijn de werknemers die hun talenten tijdens hun werk niet inzetten, maar in hun privéleven wel. Ik denk dan aan de financial die overdag facturen inboekt, maar ’s avonds regisseur is bij een grote musicalvereniging. Of een collega die in zijn vrije tijd voor een grote stad de hele Sinterklaasintocht organiseert en daarvoor met allerlei partijen spreekt.”

“Bij mij roept dat meteen de vraag op: Wat kun je met die eigenschappen op het werk? Hij of zij zit op de afdeling debiteurenbeheer, maar valt er niet meer uit te halen voor de organisatie? Verantwoordelijkheden en rollen zijn binnen een bedrijf als geheel vaak niet meer zo strik gescheiden en dus is er vaak ruimte om diegene meer verantwoordelijkheden te geven. Al is het wel zo dat deze binnen finance vaak nog wel, om goede redenen, gescheiden zijn.”

“Ik vind talentmanagement een heel mooi domein omdat er heel verschillend over wordt gedacht."

In de werknemer verdiepen

Nijhoff vindt het daarom belangrijk dat een leidinggevende zich verdiept in zijn of haar werknemers. “Ga in gesprek om te vragen wat hij of zij leuk vindt en waar diegene goed in is. Stel dan voor jezelf de vraag: Kunnen wij daar als organisatie iets mee? Om een voorbeeld te geven: Ik heb meegemaakt dat we steeds een fotograaf inhuurden om profielfoto’s te maken van de medewerkers. Toen ik erachter kwam dat een collega van HR in haar privétijd een goede fotograaf was, heb ik haar gevraagd of zij die foto’s voortaan wilde maken. Het is een klein iets, maar zoiets wordt enorm gewaardeerd.”

Niet gelijk het hele functiehuis uit elkaar trekken

Nijhoff merkt wel op dat het bij kleine bedrijven makkelijker is om werknemers meer verantwoordelijkheden en rollen te geven dan bij grote bedrijven. “Je moet voorkomen dat je het hele functiehuis uit elkaar trekt. Hoezeer je werknemers mogelijk extra werkzaamheden wil geven, daar werkt dat minder en moet je het in kleine extra rollen zien. De efficiency van een financiële organisatie is tot stand gekomen doordat je bepaalde vaardigheden en competenties heb geclusterd. Het is aan de verantwoordelijken de vraag: hoe kun je met kleine dingen een win-winsituatie creëren, maar die niet het hele organisatiehuis van finance op de schop gooien?”

Over Patrick Nijhoff

Nijhoff volgde met succes de controllersopleiding en is momenteel werkzaam als financieel directeur bij Tjaden, dat gespecialiseerd is in grondwatertechnieken. Onder de naam NIJHOFF Org, adviseert en begeleidt hij daarnaast organisaties om hun organisatie fundament te versterken. De talenten van de medewerkers worden daarbij, vanuit een win-win situatie, ingezet om optimaal bij te dragen aan het duurzame succes van de organisatie. Dat doet hij onder andere door gebruik te maken van een Organisatie MRI-scan, de Business Value MRI. Hij was eerder negen jaar werkzaam bij Peterson Control Union, een familiebedrijf met ruim 4.000 medewerkers in meer dan 75 landen. Daar was Nijhoff directeur supporting services en was hij onder andere verantwoordelijk voor een aantal finance en ssc teams.

by Future Factors

Dé Business Controller bestaat niet

29 oktober 2020 gepubliceerd op CMweb

Menigeen zal bij het lezen van deze titel zeggen dat de businesscontroller wel bestaat, en natuurlijk is dat ook zo. Wellicht had de titel moeten zijn: ‘de tot businesscontroller getransformeerde financial controller, bestaat niet’, maar dat had waarschijnlijk van weinigen de aandacht getrokken. Al sinds eind vorige eeuw geeft de cfo aan graag te zien dat zijn controllers evolueren naar business controllers, of spannender verwoord, naar navigators en copiloten. Uit terugkerende onderzoeken blijkt ook dat veel bedrijven hier nog steeds een grote uitdaging hebben.

We zien datzelfde vertrekpunt als we het over de financiële functie als geheel hebben. Daarbij wordt vaak gesproken over het omkeren van de traditionele piramide, met onderin de transactie verwerkende processen en bovenin het business partnership met ondersteuning op tactisch en strategisch niveau. In deze piramide komen collega’s uit de business niet voor, anders dan dat zij de afnemers zijn van de producten afkomstig van deze piramide.

De huidige status van finance heeft misschien meer de vorm van een ruit, waarbij het enerzijds gelukt is om de transactionele processen steeds efficiënter te maken met standaardiseren, ERP-systemen, robotic process automation en datatools, maar waarbij het business partnerschap nog niet overal voldoende ontwikkeld is.

Wat is er mooier dan de financiële functie in algemene zin voor te stellen als een mooie geslepen diamant? Een diamant heeft veel ’facetten’, en zo ook de financiële functie, zoals transactionele processen rondom debiteuren, crediteuren en grootboek, budgeting, forecasting, pricing, analyse, interne en externe rapportage, interne control, en bovenal (proactieve) advisering rondom businesscases. Een steeds belangrijker wordend facet heeft alles te maken met data: data-integriteit (one version of the truth), data-abstractie uit verschillende systemen, data-modelling, data-analyse en data-conversie naar bruikbare informatie, reporting en BI. Het is dit facet waarin de finance afdeling zich als data-eigenaar, als data-expert, verder in kan en zou moeten ontwikkelen.

De businesscontroller wordt een veelzijdig palet aan eigenschappen toegedicht. Hij/zij is analytisch, communicatief en proactief, heeft kennis van de organisatie en de externe omgeving, heeft innovatieve en change management vaardigheden, en heeft ook oog voor interne en externe relaties. Een duizend poot dus, een schaap met vijf poten.

Onderzoeken, zoals uitgevoerd door de Effectieve Financial, geven duidelijk aan dat de gewenste eigenschappen moeilijk in één persoon te vinden zijn. Quote uit het onderzoek van de Effectieve Financial:
’De business controller heeft een nadrukkelijk ander gedragsprofiel dan de financial controller. De gedragsprofielen van de business controller en financial controller kunnen worden gezien als elkaars tegenpolen. De gedragsstijl van de business controller is proactief, de gedragsstijl van de financial controller is reactief. Op grond van dit onderzoek kan nadrukkelijk gesteld worden dat er een verschil is tussen enerzijds de business controller en anderzijds de financial controller, zowel in taken, kenniscompetenties, vaardigheidscompetenties als in gedrag.’

Als we voortborduren op die conclusies, dan kunnen we de gewenste taken, kenniscompetenties, vaardigheidscompetenties en gedragingen van beide profielen ook op een andere manier samen brengen, zoals schematisch weergegeven in figuur 1. NB: er zijn uiteraard meer facetten.

Figuur 1. Gewenste taken, kenniscompetenties, vaardigheidscompetenties en gedragingen ve businesscontroller en de financial controller

In het domein van de financial controller (de omgekeerde piramide) zien we in elk van de facetten onderin de meer handmatige processen en bovenin de meer data- en door IT ondersteunde processen. In het domein van de businesscontroller (de kop van de diamant) zien we juist bovenin de ‘handmatige’ en denkprocessen, dat wil zeggen de daadwerkelijke businesscases en onderin de (financiële) data en door IT ondersteunde processen. Het is op dit punt dat finance en de business elkaar ontmoeten en er synergie ontstaat.

En zo zien we dat de (gewenste) businesscontroller gelukkig toch bestaat. Niet de tot businesscontroller getransformeerde financial controller, maar de businessman of -vrouw die door finance is opgeleid om de door de financial verzorgde data te kunnen vinden, te kunnen duiden en er betekenis aan te kunnen geven voor de business.

We zien de financial die zich heeft ontwikkeld tot data-expert, wat goed past bij het gedragsprofiel van de financial. Met dien verstande dat hij meer creativiteit zal moeten ontwikkelen om de juiste data te vinden en aan elkaar te knopen, zodat antwoord gegeven kan worden op de vragen die vanuit de business gesteld worden.

En zo zien we een mooi partnership, waarbij de financial zowel financiële ervaring en expertise meebrengt, alsmede data-ervaring en expertise, en de benodigde datatools, en de businessman of -vrouw de kennis, de ervaring en de vraagstukken vanuit de business. Die samenkomst is goud. Herstel, is een mooie geslepen diamant!

by Future Factors

De business ziet de waarde van finance-informatie steeds meer in

18 februari 2015 interview Controllers Netwerk

Patrick Nijhoff is als Finance Manager werkzaam bij een middelgrote internationale logistieke dienstverlener. Finance neemt de business steeds meer werk uit handen en beschikt over een schatkist aan informatie, stelt Nijhoff. Door dezelfde taal te spreken kan proactief worden gewezen op cross selling tussen verschillende divisies.

De onderneming biedt klanten een breed scala aan gespecialiseerde logistieke oplossingen, inspecties, laboratorium analyses en certificeringsservices, die zijn onderverdeeld in drie divisies. Het bedrijf is groot geworden door decentraal ondernemerschap te stimuleren. Hierdoor heeft op organische wijze een goede diversificatie kunnen ontstaan, waardoor volatiele uitschieters uiteindelijk worden geneutraliseerd. “Dit heeft niet alleen gezorgd voor een gezonde financiële basis, maar ook voor rust in de tent. Dat wil zeggen, eerst denken en dan pas doen en niet achter elke hype aanlopen of paniekvoetbal gaan spelen”, aldus Nijhoff.

Kruisbestuiving binnen de groep

De kracht van de onderneming ligt volgens Nijhoff in ontzorging door ketenregisseur te zijn. Goede klantenbinding en excellente dienstverlening zijn daarbij van groot belang. “In consoliderende markten betekent dat continue zoeken naar innovatieve oplossingen voor de klant, zowel bestaande als nieuwe, waarbij vooral aandacht is voor verbreding in de logistieke keten en kruisbestuiving binnen de groep.” Met dat laatste doelt hij op cross selling. Door centrale financiële regie ontstaat er inzicht in welke (bestaande) klanten interessant kunnen zijn voor andere divisies. “We zien steeds meer voorspellende waarden die houvast geven bij cross selling.”

De uitdagingen voor Finance liggen vooral in het decentrale en diverse karakter van de bedrijven. Operations en Sales moeten zich bovenal met de klant bezig kunnen houden. Vandaar dat Finance ze ondersteunt qua financiële huishouding, zodat zij zich geen zorgen hoeven te maken over basale zaken als de boekhouding, compliance en cashmanagement. “Maar ook niet over financiering van nieuwe plannen of ‘avonturen’ - uiteraard binnen grenzen en na toetsing ervan”, vult Nijhoff aan. Hij ziet dat Finance langzaam maar zeker haar traditionele jas uittrekt in het streven om te helpen besturen en beslissen, en om business- en sparringpartner te zijn.

Plan 2.0

Voor de Nederlandse logistieke divisie is een plan uitgewerkt (Plan 2.0), waarvan de eerste fase reeds is voltooid: de backoffice (het SSC) is toegevoegd aan het Finance Team. Hiermee is een nieuwe afdeling ontstaan (FSSC), die ervoor zorgt dat finance en de business dezelfde taal spreken. Nijhoff: “Financials spreken doorgaans in euro’s en dollars, terwijl de business het onder andere heeft over klanten, tonnen, verschepingen of uren. De backoffice kan de benodigde vertaalslag maken.” In de huidige fase staat de ontzorgingsvraag centraal. Hoe typisch het volgens Nijhoff voor deze tijd ook mag klinken, is het antwoord hierop door in lean termen te blijven denken. In de praktijk vertaalt zich dat onder andere in relevante rapportages en alerts voor de business en vooral ook door de vinger te leggen op de interdivisionele mogelijkheden.

Dat de business ook een klant is, is even wennen voor het control team, maar geeft ook energie, merkt Nijhoff. Data en informatie worden sneller verzameld, waardoor meer tijd ontstaat om ze te kunnen analyseren en hierover met de business van gedachte te wisselen. Nijhoff: “Het mooie daarvan is dat de business ook gaat begrijpen wat voor schat aan informatie er binnen Finance aanwezig is en dat de mogelijkheden vrijwel eindeloos zijn.” De grenzen die er zijn, nuanceert hij, hebben vooral te maken met het retrospectieve karakter van de informatiesystemen. “Je wilt vooral met z’n allen vooruit kijken, maar tegelijkertijd weet je dat Aken en Keulen ook niet op één dag gebouwd zijn.”

Complexiteit systemen verminderen

De vernieuwing gaat gepaard met de aanpak van processen en systemen, die Nijhoff een grote uitdaging noemt. Het decentrale, diverse en specialistische karakter van de ondernemingen heeft namelijk geleid tot een complex geheel van processen en systemen. Een beeld waarvan menig financial wellicht nachtmerries zou krijgen, meent de Finance Manager. “Daarom zijn we van start gegaan met de uitrol van Microsoft Dynamics AX. Omdat dat wereldwijd een grote operatie is, doen we dit gefaseerd per divisie. Voor 2015 staat een groot deel van onze Nederlandse ondernemingen op de rol.”

Gevraagd naar de impact van Finance op de business, stelt Nijhoff dat het mooi is om te zien hoe deze verder begint uit te waaieren. Dat er samen met de business gekeken wordt naar wat er dan allemaal in de schatkist zit. En dat daarin ook waardevolle informatie zit van andere ondernemingen binnen de groep, wat voor Finance vanzelfsprekend is maar voor de business zeker niet altijd. “'Als een klant bijvoorbeeld al bij twee ondernemingen diensten afneemt, is deze dan ook niet rijp voor mijn business’, denkt een manager dan. Het is de taak van Finance om hierin proactief te zijn.”

Business control

Waar er voorheen veel meer overall financiële afdelingen waren, ziet Nijhoff nu een duidelijkere scheiding ontstaan tussen financiële administratie (vastlegging) en controlling en ook tussen financial control en business control. Waarbij met name de business control-tak verder zal moeten groeien. Toch gelooft hij niet in de strikte scheiding tussen deze gebieden, die er bij veel andere bedrijven wel is. “Natuurlijk heeft het met afbakening van taken en verantwoordelijkheden te maken, maar wij geloven in het credo dat we met z’n allen klaar moeten staan om de klant te dienen. Of dat nu om een interne of externe klant gaat. 'Ja, maar, dat staat niet in mijn taakomschrijving’, daar kom je in ons bedrijf niet ver mee.”

Nijhoff benadrukt het belang dat het Finance team een road map voor zich ziet, waarin duidelijk de visies en aspiratie van Finance worden weergegeven. Tussen- en eindbestemmingen zijn daarbij zeker belangrijk, maar belangrijker is om samen die weg te bewandelen. Vandaar ook de betrokkenheid bij het Controllers Netwerk. “Door de focus op alle zaken die binnen je eigen organisatie spelen, kan er een blinde vlek ontstaan. Het is goed om je verhaal te delen met anderen. Buitenstaanders zien vaak gauw nieuwe mogelijkheden. Die wisselwerking is erg prettig.”

by Future Factors