De kern van de zaak is een vraagteken
Simon Sinek wil ons met zijn ”Golden Circle” (why, how, what) allemaal doen geloven dat het om de why gaat, de waarom. Ik daag u uit om het waarom te vervangen door wie en wij. En om het hoe te vervangen door welke waarden. Dan komen we volgens mij dichter bij de kern van de zaak. In deze blog zal ik dat verder toelichten.
Simon Sinek stelt dat bedrijven vaak alleen een besef hebben van het wat en het hoe maar onvoldoende van het waarom achter hun bedrijf. Ze weten met wat voor producten en diensten ze de klant gaan veroveren en hoe ze met hun unique selling point onderscheidend zijn van de concurrenten. Ze hebben, volgens Simon Sinek, echter geen idee waarom ze dat doen. Sinek zoek dit in een soort hogere waarde die het bedrijf overstijgt. Sinek benadrukt dat mensen je product niet kopen om wat je doet maar om waarom je het doet.
Laten we een kleine test doen. Welke product heeft u laatst privé gekocht? En wat is het geworden? En als ik u nu vraag waarom u dat product van dat specifieke bedrijf hebt gekocht, wat is dan uw antwoord? De kans is heel groot dat uw antwoord iets is in de trant van ”ik was op zoek naar een goed product voor een mooie prijs, bij een bedrijf met een goede serviceverlening”. De kans dat u het product bij dat specifieke bedrijf heeft gekocht vanwege hun doel, hun drijfveer of hun visie, acht ik klein.
Begin met wie
Als het dus vooral om vragen gaat, om wat voor vragen gaat het dan? Wat mij betreft beginnen we met de vraag: wie? Wie zijn wij en wie is onze klant. Wie wij zijn, gaat over onze talenten en passies. Waar zijn wij goed in en wat waar krijgen we energie van? Goed, er zijn bedrijven die een gat in de markt zien en bij de klant beginnen, maar dat zal zelden op een terrein zijn waar ze geen ervaring, kennis en kunde in hebben.
Het wij en de klant moet altijd samensmelten.
Als we weten waar we goed in zijn en waar we energie van krijgen, kijken we naar de klant. Wie is onze klant eigenlijk? Wat is de behoefte van de klant? Hoe kan ons product of dienst die behoefte vervullen?
Het wij en de klant moet altijd samensmelten. Doen we waar we goed in zijn en waar we energie van krijgen, maar is er geen klant, dan noemen we dat een hobby.
Een klant draagt pas duurzaam bij aan het succes van de organisatie, als het een tevreden klant is. Waarbij het product of de dienst aansluit op de behoefte van de klant en de klant tevreden is hoe het product of de dienst is geleverd. Ik denk dat de meesten van u het kunnen waarderen als de binnenhuisschilder netjes sokjes over zijn schoenen aan heeft, zijn spulletjes en de gemaakte rotzooi netjes opruimt als hij klaar is en samen met u het verfwerk naloopt.
Waarden als orakel
Gaat het dan toch weer om hoe? In de zekere zin is wel zo. Ik zou dat echter graag willen vertalen naar: met welke waarden bedienen wij de klant? Waar vindt de organisatie belangrijk? Misschien oplossingsgerichtheid, integriteit, bekwaamheid, creativiteit, eenvoud, gastvrijheid, innovatie of inspiratie.
Het gaat om waarden die zowel bij ”wij en de klant” passen. Willen waarden echt impact hebben dan zijn ze zowel intern als extern gericht.
De gekozen waarden moeten zo sterk zijn dat ze kunnen dienen als ”orakel”. Bij iedere belangrijke beslissing of keuze zou je die vraag in feite bij het orakel moeten kunnen wegleggen. Feitelijk stelt u natuurlijk uzelf de vraag: hoe ligt, wat we nu moeten beslissen of moeten kiezen, of hoe we nu moeten handelen, in lijn met onze waarden? Een bedrijf dat richting de klanten oplossingsgericht acteert, maar waarbij het weggaan van werknemers meestal gepaard gaat met advocaten, handelt feitelijk in strijd met de eigen bedrijfswaarden.
Kijk met een holistische visie naar uw organisatie.
Uw bedrijfswaarden zijn idealen die uw medewerkers motiveren en die kunnen zorgen voor trots, betrokkenheid en werkgeluk. Bedrijfswaarden zorgen voor verbinding met klanten, met collega’s, met leveranciers en belangrijke stakeholders. Als bedrijfswaarden in verval raken, dan zal dat vroeg of laat leiden tot scheuren in de organisatie, of erger.
Is het allemaal zo gemakkelijk? Nee natuurlijk niet, want zoals er geen Golden Circle bestaat, bestaat er ook geen uniek recept voor succes. Wat bij de ene organisatie tot succes leidt, kan bij een andere organisatie juist tot de ondergang leiden.
De verbindingen die bedrijfswaarden creëren helpen wel bij het met een holistische visie naar uw organisatie kijken. De wereld om ons heen verandert en digitaliseert steeds sneller. Resultaten uit het het verleden bieden geen garantie meer voor de toekomst. U zult u steeds vaker even uit de operatie moeten trekken om te bezinnen waar u staat in de markt, in alle ontwikkelingen die uw organisatie aangaan, en hoe het spel gespeeld wordt in uw organisatie.
Voor mij zijn er drie belangrijke ingrediënten voor het duurzame succes van organisaties:
-
Verbinding: tussen klant/productie/dienst (de wij en de klant), medewerkers, organisatie, strategische partners (bijv. leveranciers), belangrijke stakeholders en resultaten.
- Richting: doelen stellen en stippen op de horizon plaatsen en iedereen daarin meenemen.
- Beweging: actie, samen daadwerkelijk aan de slag gaan.
Ontbreekt een van de drie, dan leidt dat vaak tot falen.
Het eindigt met een vraagteken
De kern van de zaak draait dus om vraagtekens, om steeds opnieuw vragen te stellen.
Ik wil zelf ook afsluiten met een vraag.
Bent u geïnspireerd en vraagt u zich af hoe ik u en uw organisatie kan helpen bij het zoeken naar wat echt belangrijk is in uw organisatie? Neem dan gerust contact met me op.
Gedraaide Organisaties - terug naar de bedoeling
15 januari 2020 inspiratiebron: boek Gedraaide Organisaties van Wouter Hart
''Het boek Gedaaide Organisaties van Wouter Hart is een echte eye-opener. Hij gaat in op het bekende ''paarse krokodil'' gehalte in organisaties. Waar systemen de overhand hebben in plaats van gezond verstand en bovenal waar het organisatie aanvankelijk om te doen was: om haar passie, om haar ''why'', om de klantbediening, om plezier in het werk. Zijn bekende vraag ''wat is nu eigenlijk 'de bedoeling'?'', is een vraag die ik bij mijn werk heel vaak stel.
Samenvatting van het boek
Het boek ‘Verdraaide Organisaties’ gaat over de zoektocht naar hoe systemen en mensen zich tot elkaar verhouden en wat dat betekent voor het slim benutten van de kracht van allebei. In het vinden van de juiste balans blijkt ‘de bedoeling’ een even praktisch als noodzakelijke sleutel te zijn. Op weg, in veranderende tijden.
Het blijkt bij vele organisaties behoorlijk lastig om de bedrijfsvoering op orde te krijgen. Dat is niet vreemd want er speelt ook nogal wat. Er wordt heel hard gewerkt aan het formuleren van beleid op alle terreinen, aan het in kaart brengen van de processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies. Aan het helder beschrijven van functieprofielen en de daarbij behorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Aan het inrichten van een dashboard, de P&C-cyclus, aan kennismanagement, capaciteitsmanagement, projectmanagement, kwaliteitsmanagement, projectportfoliomanagement et cetera. En naast het dagelijkse werk lopen er talloze projecten tegelijkertijd om antwoord te geven aan de veranderopdracht en recht te doen aan alles wat er nog meer moet gebeuren om de boel op orde te krijgen.
Het is een grote uitdaging om alles gemanaged te krijgen. Te meer omdat wanneer het ontwerp klaar is – wanneer als het ware de puzzel op een slimme manier is gelegd – de echte uitdaging nog moet beginnen. Het is dan nog een ware kunst van overtuiging, verleiding en macht om het ontwerp ook daadwerkelijk tussen de oren te krijgen – te ‘implementeren’ of ‘uit te rollen’, zodat iedereen bekend is met de geldende afspraken en zich daar ook aan gaat houden.
Een flinke klus, met één wenkend perspectief: als de puzzel gelegd zal zijn én de mensen in de organisatie zich aan die afspraken gaan houden, dan maakt de organisatie waar waarvoor ze is opgericht: de bedoeling van de organisatie.
De managementmythe
Deze manier van denken en werken komen we tegen in bijna alle organisaties en zit als een impliciet denkbeeld haast in ieder van ons verscholen als het gaat om het inrichten en aansturen van organisaties, of – in het klein – als het gaat om het oplossen van een organiseervraagstuk. Er speelt daarbij echter een denkrichting die van buiten naar binnen loopt zoals wij dat noemen. Waarbij de klant – dicht in het hart van de bedoeling – de slotstuk van het denkproces is en niet het startpunt.
In ons model onderscheiden we drie cirkels:
-
de systeemwereld, de wereld van regels, protocollen en prestatieindicatoren;
-
de leefwereld, de waardecreatie tussen professional en de klant in het hier en nu;
-
de bedoeling, daar waar het uiteindelijk om te doen is.
Het doorgaan op die manier van denken, leidt er niet toe in control te komen of goede (financiële) resultaten te realiseren. Integendeel, het wordt er duur, complex en middelmatig van. Gelukkig is dat zo langzamerhand voor velen wel duidelijk. En we horen steeds vaker: de wereld is veel minder maakbaar en beheersbaar dan we geneigd zijn te denken.
Maar ondanks dat we dat eigenlijk wel weten, past het in de praktijk echt omarmen van die complexiteit toch niet bij ons oerdenkbeeld over ‘control’ zoals we dat hebben aangeleerd en zoals we elkaar daarop aansturen en afrekenen.
Gevangen tussen twee werelden
Toch zal dat nodig zijn. Organisaties van tegenwoordig hebben met veel meer variatie en hoger opgeleid personeel te maken dan de productie-bedrijven waarmee we in de 20e eeuw veel inzichten over het management hebben ontwikkeld, en internet biedt enorm veel mogelijkheden die er toen niet waren. De succesvolle manier van organiseren van toen leidt nu tot een complexe bedrijfsvoering, enorm veel bureaucratie, grote stafafdelingen en miljoenen en miljoenen aan middelen.
Daar gaat zoveel geld en tijd in zitten dat we in alle drukte om die systeemwereld op orde te krijgen, ook steeds meer gaan praten over en sturen op de systeemwereld. Die geeft ons weliswaar enorm veel houvast en dat lijkt heel prettig, maar omdat complexiteit zich niet laat vangen op papier wordt het veel te veel en raken we er ook gefrustreerd van dat we de boel maar niet op orde krijgen. Het gevolg daarvan is dat we er nog meer over gaan praten en nog meer op gaan sturen.
Het dominante verhaal in de organisatie wordt die van de systeemwereld. En de mindset van mensen in die organisatie wordt meer en meer naar die systeemwereld gericht. Waar een uitvoerende medewerker ooit het vak in is gegaan vanuit interesse in het helpen van mensen die dat nodig hebben, wordt hij nu verleid om zijn interesse beetje bij beetje te verleggen van de klant naar het interne systeem en naar alle afspraken die gemaakt zijn.
Het uitvoeren van de indicatie-stelling wordt belangrijker dan het werkelijk aansluiten bij wat de cliënt in dat hier en nu nodig heeft. De Cito-toets wordt belangrijker dan het aansluiten bij wat echt past bij de unieke ontwikkelbehoefte van de leerling en het voldoen aan de bonnenquota wordt belangrijker dan het goed inschatten van het moment zelf.
Terug naar de bedoeling
Een rode draad die door ons boek heen loopt, is de dynamiek die te leren is wanneer we kijken naar organisaties die in dezelfde markt opereren met dezelfde condities te maken hebben – inclusief de eisen uit de buitenwereld, maar die er toch in slagen te excelleren. Op zowel financieel gebied als op klant- en medewerkerstevredenheid. Wat doen zij in essentie nu anders?
Wat we zien bij high-performanceorganisaties is dat ook zij een systeemwereld hebben, ook zij een leefwereld hebben en ook zij een bedoeling hebben. Maar dat het grote verschil in alles wat zij doen, is dat ze precies andersom denken: de dominante denkrichting begint steeds weer bij de bedoeling waar dus ook heel veel aandacht voor is. Niet als een op de hei bedachte missie en visie die in de kast belandt, maar vooral als een continu reflectiemechanisme tussen de mensen die het werk doen. Een visie die echt effect heeft in dagelijkse handelen naar én die vanuit de betekenisgeving in de praktijk continu weer verder wordt geladen en gedeeld.
Van daaruit krijgt het handelen in de leefwereld de regie over de vraag wat er in het onvoorspelbare hier en nu nodig is, om pas tot slot te beredeneren wat er dan in de systeemwereld moet worden ingericht. Die systeemwereld blijft erg belangrijk, maar is niet dominant sturend maar ondersteunend. De sturing ligt bij de mensen.
Het eigen kompas van mensen wordt continu geladen waardoor ze zelf met complexe vraagstukken leren omgaan en de cultuur maakt dat ze zich ook handelingsvrij gaan voelen om echt te doen wat nodig. Niet vrijblijvend, maar vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Want daar zit steeds weer de sleutel.
Doordat er veel aan de leefwereld wordt overgelaten moeten mensen het ook echt in die wereld gaan doen. Ze móeten elkaar wel gaan aanspreken, ze móeten wel nadenken en overleggen en ze móeten wel steeds weer die afweging vanuit die bedoeling maken. En juist door vrijheid te koppelen aan een niet vrijblijvende verantwoordelijkheid ontstaat een precies tegenovergestelde dynamiek. Eén waarin de organisatie als het ware steeds meer wakker wordt.
Welke dynamiek kies je?
Iedere oplossing in de systeemwereld heeft als bijwerking dat de leefwereld een heel klein beetje wordt ge-deactiveerd – of anders gezegd: in slaap gesust. Zo weet je wanneer je met navigatie rijdt vaak minder goed waar je bent en let je iets minder op de weg. Juist daarom staat er bij wegomleggingen of –werkzaamheden vaak ‘zet uw navigatie uit’. Die deactiverende werking kan heel functioneel zijn als je je daar bewust van bent. Het is nu eenmaal niet handig als iedereen altijd overal opnieuw over moet nadenken. Maar op die gebieden waar je juist wel wil dat mensen nadenken, is het handig om te weten dat wanneer je de navigatie uitzet je wel moét opletten als je ergens wil komen. Anders gezegd leidt het plaatsen van de oplossing in de leefwereld er juist toe dat mensen worden geactiveerd.
Een klein voorbeeld uit de werkpraktijk om het mechanisme te laten zien. Als mensen 25 vakantiedagen hebben volgens hun contract dan vergroot je de kans dat mensen ook 25 dagen op vakantie gaan. Maar waarom zou 25 dagen nou het goede aantal dagen zijn in het regelen van een optimale verhouding tussen werk en privé of inspanning en ontspanning? Stel het je maar eens voor. Als je denkt aan het aantal vakantiedagen dat je hebt, dan ben je in je hoofd waarschijnlijk aan het bedenken hoe je die dagen verspreidt over het jaar en wat de regels zijn voor het meenemen van uren naar een volgend jaar.
Als je niet wil dat mensen nadenken over de balans inspanning en ontspanning, dan is dat geen enkel probleem. Mocht je het wel belangrijk vinden dat mensen nadenken over die balans, dán is het goed om in ieder geval te snappen dat je die oriëntatie eerder hebt gedeactiveerd dan geactiveerd. En in dat geval is het slimmer om mensen uit te nodigen zoveel vrij te nemen dat ze een optimale balans hebben in het realiseren van hun verantwoordelijkheid op werk en dat wat ze privé nodig hebben. In de praktijk blijkt dat mensen die afweging prima kunnen maken en niet opeens heel veel vrij nemen omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor wat er gedaan moet worden. En juist daarin – dat wat er vanuit verantwoordelijkheidsgevoel gebeurt in en tussen mensen zit het nieuwe controlemechanisme. Mensen laten hun klanten en collega’s niet in de steek en als dat wel gebeurt, dan krijgen ze vanzelf een probleem omdat ze er op worden aangesproken.
En precies die dynamiek organiseer je weg wanneer je het denkproces start bij de systeemwereld. Topsalarissen worden legitiem zolang het past binnen de Wet Normering Topinkomens en op het eigen morele oordeel wordt daardoor geen appél meer gedaan. Mevrouw Jansen krijgt iedere week vijf uur zorg omdat de indicatie dat zegt ook al vraagt de ene week wat anders dan de andere week. Budgetten worden aan het eind van het jaar nog even op gemaakt. Et cetera.
Het hele idee achter het organiseren zoals we dat gewend zijn, is om alles op papier te regelen en via prestatie-indicatoren en auditsystemen te zorgen dat mensen de systeemwereld als uitgangspunt nemen. Daarmee organiseer je de wakkerheid weg. En dus ook in die dingen waar mensen eigenlijk juist wel over na zouden moeten denken en de verantwoordelijkheid voor zouden moeten nemen: hoelang moet dit intakegesprek duren? Hoeveel behandelingen lossen het probleem op? Of: wat heeft deze klas vandaag nodig na het nieuws van gisteren?
Wanneer je vanuit de bedoeling kijkt, zul je snel zien dat de systeemwereld ongelooflijk waardevol is. Daar waar je (1) niet wilt dat mensen over nadenken omdat het niet zo belangrijk is, omdat het bijvoorbeeld maar heel soms voorkomt of er grote juridische consequenties zijn als niet precies díe stappen genomen zijn. Of (2) waar je nog steeds een productieproces-achtige dynamiek nodig hebt en de norm of het protocol echt de bovengrens van kwaliteit borgen omdat er telkens en opnieuw exact hetzelfde nodig is. En (3) waar medewerkers echt te taakonvolwassen in zijn en het gat niet (direct) overbrugbaar is door training of nadenken. En nog breder dan dat: op allerlei kleine manieren om het eigen werk te ordenen, afstemming en communicatie mogelijk te maken et cetera. Kijk maar hoeveel systematieken en systemen je in het huishouden thuis ook gebruikt.
Zo lang de systemen de bedoeling maar dienen en mensen zich handelingsvrij voelen en alert en wakker zijn om aan te sluiten bij wat er echt nodig is.
Als je vanuit de bedoeling kijkt en de leefwereld voorop zet, zul je ook zien dat de systeemwereld langzamerhand vanzelf eenvoudiger en meer ondersteunend wordt en in de leefwereld als vanzelf de verantwoordelijkheid groeit.
Gummen
Iets dat dan wel ook helpt is wat we in het boek het actief ‘gummen’ noemen. Weghalen is nodig want in de regel stoppen we er in organisaties altijd meer bij, maar is er nooit een actief afschafmechanisme. Toch is soms juist het wegnemen van de navigatie nodig, om mensen het weer zelf te laten doen en helpt het om niet onmogelijk druk te worden door te blijven doen wat al lang niet meer voldoende zinvol is.
Laden
Nog veel belangrijker van dat ‘gummen’ is wat we in het boek het ‘laden’ noemen. Het laden van de bedoeling en de leefwereld. In dat laden zit ook een groot deel van je sturing en van je control. Bij Semler kunnen mensen zelf bepalen wanneer ze wel of niet werken omdát ze verantwoordelijk zijn gemaakt voor het resultaat. Bij Meurs HRM mogen mensen hun eigen salaris bepalen omdát ze met hun collega’s een eerlijke verdeling moeten vinden van de totaal beschikbare pot. Buurtzorg Nederland kan zonder leidinggevenden omdát mensen die daar gaan werken energetisch ‘ja’ hebben gezegd tegen het zelf nemen van die verantwoordelijkheid en bij de JP van den Bentstichting hebben ze de begroting kunnen afschaffen omdát er een cultuur van zuinigheid is.
We hebben snel de neiging om te praten over wat er niet goed is aan de systeemwereld en wat daar weg moet, maar dat is maar de helft van het verhaal en wat ons betreft het minst belangrijke deel. De andere kan gaan over wat je wél inregelt in de leefwereld en wat dat vraagt van de professionals. De niet vrijblijvende invulling van vrijheid. Het antwoord geven aan vertrouwen door het nemen van de verantwoordelijkheid.
Het woord ‘responsibility’ vraagt ook om: ‘respons-ability’. Dus als we ons gewantrouwd voelen door het verantwoordingssysteem, zullen we daar wel iets anders voor in de plaats moeten kunnen zetten om aannemelijk te maken dat we goed met maatschappelijke gelden om gaan. Als je als leidinggevende last hebt van de gesprekscyclus zul je wel zelf echt moeten gaan staan voor het aanspreken en ondersteunen van (het leerproces van) de medewerkers.
Het lastige daaraan is dat je als toezichthouder of manager de systeemwereld vaak eigenlijk pas los durft te laten als je daartegenover in de bedoeling mensen ziet die echt gaan staan voor hun verantwoordelijkheid. Maar dat andersom mensen vaak pas weer gaan staan voor hun verantwoordelijkheid als ze niet zo worden ingekapseld door de systeemwereld. Waar te beginnen?
Veranderopgave
De bedoeling en leefwereld zijn als gevolg van de overdadige sturing vanuit de systeemwereld vaak niet goed geladen. Op de werkvloer is er vaak onvoldoende gedeelde visie vanuit de vraag: wat is nu echt wezenlijk, gezien vanuit de bedoeling? En mensen voelen zich vaak niet meer handelingsvrij om dan te doen wat nodig is. Immers: zodra we de deuren van de organisatie binnenlopen, verruilen we het nemen van verantwoordelijkheid voor het nemen van een hypotheek van tweeënhalve ton (een verantwoordelijkheid die we in ons dagelijks leven kunnen dragen) voor het inleveren en laten ondertekenen van bonnetjes voor anderhalve euro.
Dat maakt dat het veranderkundig gezien heel onhandig – zelfs moreel gezien onethisch – om van de ene op de andere dag heel veel van de systeemwereld de prullenbak in te gooien en van mensen te verlangen dat ze het maar zelf moeten doen.
Waar het veel meer om gaat is dat je van de ene op de andere dag het voedingsproces in de organisatie omdraait zoals deze indiaanse grootvader dat uitlegt aan zijn kleinzoon.
De laatste decennia hebben we de wolf van de systeemwereld gevoed en de wolf van de bedoeling en de leefwereld als gevolg daarvan ondervoed en soms zelfs behoorlijk uitgehongerd. Het gevolg daarvan is dat de argumentatie van de systeemwereld de argumentatie van de leefwereld opeet. ‘Garanties’ en het ‘voorkomen van willekeur’ winnen het van de werkelijkheid van het leven dat risico’s en oog voor variatie nodig zijn om tot mooie dingen te komen die aansluiten bij wat echt belangrijk is. Zo ook wint het argument van de jurist het altijd van het argument van de intuïtie, wint het argument van de econoom het van het argument van de schoonheid en wint het protocol het van de bedoeling. Dát proces kunnen we omdraaien totdat al deze dingen weer op een vrije manier kunnen worden gewaardeerd.
Dus per vandaag kunnen we het proces van ‘laden’ en ‘gummen’ omdraaien en kunnen we samen het verhaal binnen de organisatie beetje bij beetje gaan veranderen. Daarin weet niemand direct hoe het anders moet en zul je elkaar nodig hebben en moeten steunen in het vinden van een nieuwe balans tussen de kracht van mensen en de kracht van systemen. In de organisatie, maar ook in relatie met de klant, burger, cliënt of bewoner. Want daartussen geldt precies dezelfde dynamiek: organisaties en instituties hebben als ‘systeemwereld’ de wakkerheid bij mensen in de samenleving uitgedoofd waardoor een enorm aanbodgerichte werkwijze binnen organisaties is ontstaan en een consumentengedrag in de samenleving.
Young professionals gedijen niet per definitie als ‘witte raven’
18 januari 2019 opinie in Financieel Dagblad
De young professional van nu is kritischer dan ooit. Een goed salaris, een goed pensioen en goede secundaire arbeidsvoorwaarden worden nog steeds belangrijk gevonden, maar deze zaken zijn inmiddels verworden tot ‘hygiënefactoren’. De young professional heeft behoefte aan minder tastbare zaken als ‘impact hebben’ en ‘ergens onderdeel van zijn’.
‘Impact’ hebben werkt alleen als de job aansluit bij de passies en competenties van de young professional. ‘Jobcrafting’ kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Het houdt in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de young professional. Een gehoorde kritiek is dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft geen sprake te zijn. Kleine wijzigingen kunnen al leiden tot meer energie.
‘Er wordt onderschat hoeveel ongebruikt talent er in de organisatie zelf aanwezig is’.
Steeds meer bedrijven koppelen die de young professional aan een senior professional. Een organisatievorm opzetten waarin de young professionals elkaar actief en interactief - in een multidisciplinaire mix - kunnen inspireren, kan een volgende stap zijn. Er zit een zeker afbreuk risico voor interne young professional organisaties, omdat deze door de rest van de organisatie gezien kunnen worden als ‘witte raven clubjes’, met als mogelijk gevolg een nog grotere generatiekloof. Er valt dan ook zeker te overwegen om deze interne organisaties open te stellen voor iedereen.
Want zou het zittende personeel ook niet volmondig kiezen voor afwisselend en uitdagend werk, meer vrijheid, deelnemen aan innovatieve projecten, opereren in verschillende rollen, ontdaan van het juk van taak- en functieomschrijvingen, managementsystemen en werkprotocollen?
Een young professional zal zich eerder thuis voelen in een omgeving waar hij of zij kan leren van energieke collega’s die bereid zijn om elkaars talenten aan te wakkeren en elkaar te inspireren, dan als ‘witte raaf’ te acteren. Er wordt onderschat hoeveel ongebruikt talent er in de organisatie zelf aanwezig is.
Er is uiteindelijk niet veel verschil in het activeren van energie en talenten van young professionals en van het personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is. Iedereen gedijt beter bij een organisatie die haar verhaal vertelt, of liever nog haar droom. Besteed daarom zeker aandacht aan ‘het verhaal’ van de organisatie. Waar staat de organisatie, waar wil de organisatie naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende professional daarin? Wees eerlijk over de rol van de professional in het verhaal. Beloof geen gouden bergen. Durf te vertellen dat vooruitgang niet mogelijk is zonder leren, zonder vallen en opstaan, en zonder beklimming van de berg.
Strijd om talent: alles draait om inspiratie
6 februari 2019 gepubliceerd op BN de Stem
Grote bedrijven proberen grip te krijgen op aanstormend talent vanuit opleidingsinstituten, door massaal stages en afstudeeropdrachten aan te bieden. Het moge duidelijk zijn dat slechts door kwaliteit, en niet door kwantiteit, de young professional van binnen warm wordt van een organisatie.
Vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt wordt niet altijd voldoende aandacht besteed aan het aannameproces. Er wordt vooral gekeken naar de opleidingsachtergrond en de competenties. De aandacht zou meer gericht moeten zijn op ‘wie’ er wordt binnengehaald. Een organisatie wil immers iemand voor langere tijd aan zich binden.
Een assessment kan hierbij een prima hulpmiddel zijn. Wat zijn de drijfveren van een kandidaat? Wat motiveert de kandidaat? Wat zijn diens sterke karaktereigenschappen? Past de kandidaat, gezien de antwoorden wel bij het bedrijf? En, niet onbelangrijk, hoe is het gesteld met het verandervermogen van de kandidaat, in een steeds sneller veranderende realiteit?
En is de nieuwkomer eenmaal binnen, dan liggen andere valkuilen op de loer. De young professional wordt vaak overladen met mooie verhalen over afwisselend en uitdagend werk, veel vrijheid en mogelijkheden om deel te nemen aan innovatieve projecten. Maar hij of zij eindigt te vaak in een keurslijf van taak- en functieomschrijvingen, managementsystemen en werkprotocollen. Een talent heeft het in zo’n organisatie vaak snel gezien en gaat op zoek naar een andere uitdaging.
Kritischer
De young professional van tegenwoordig is kritischer dan ooit. Een goed salaris, een goed pensioen en goede secundaire arbeidsvoorwaarden, worden nog steeds belangrijk gevonden, maar deze zaken zijn inmiddels verworden tot ‘hygiënefactoren’. Het continu investeren in trainingen en opleidingen, zowel aan de ‘harde’ (gericht op prestaties, productiviteit) als ‘zachte’ kant (gericht op de mens, op het sociale), is ook iets wat een talent van een organisatie verwacht. Het moet op orde zijn professionals binnen te halen, maar het zijn steeds minder vaak prikkels om hen voor langere tijd aan een organisatie te binden. De young professional heeft behoefte aan minder tastbare zaken, zoals ‘impact hebben’ en ‘ergens onderdeel van zijn’.
‘Impact hebben’ werkt alleen als een baan aansluit bij de passies en competenties van een talent. Jobcrafting kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk ‘het boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van een talent. Een gehoord kritiekpunt is, dat daarmee een ‘pretpakket’ zou ontstaan. Maar daarvan hoeft geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine aanpassingen al leiden tot meer energie.
Er zijn steeds meer bedrijven die een young professional koppelen aan een senior professional. Hoewel dat een goede manier is om beide ‘werelden’ te verbinden, kan het koppelen van een talent met een ander talent binnen het bedrijf ook krachtig werken. Een organisatievorm opzetten waarin young professionals elkaar actief en interactief kunnen inspireren, kan een volgende stap zijn. Overweeg zeker daarbij een multidisciplinaire mix te maken, waarbij ze ook talenten ontmoeten buiten het eigen werkgebied. Er zijn ook externe organisaties die dit organiseren
Generatiekloof
Er zit wel een zeker afbreukrisico aan interne koppeling van talenten, omdat deze door de rest van de organisatie al gauw gezien kunnen worden als ‘witte raven- clubjes’. Met als mogelijk gevolg een nog grotere generatiekloof binnen een bedrijf.
Misschien gaan oplossingen ook al snel de verkeerde kant op door te spreken over de war for talent, alsof het om een strijd om nieuw talent zou gaan. En dat het vooral om jonge talenten zou gaan, waar bedrijven naar op zoek zijn. Natuurlijk zijn er tekorten in sectoren zoals IT, Finance, Onderwijs en Zorg Professionals, maar op zich is het vreemd dat we spreken van een war for talent. Alsof we de zittende populatie al hebben afgeschreven. Vooral in grotere organisaties kan daarom beter gesproken worden over het aanwakkeren van talent. Zou het zittende personeel ook niet graag volmondig ‘ja’ zeggen tegen afwisselend en uitdagend werk, meer vrijheid, het deelnemen aan innovatieve projecten, het opereren in verschillende rollen, het werken zonder het juk van taak- en functieomschrijvingen, managementsystemen en werkprotocollen?
Zou een jong talent zich eerder thuis voelen in een omgeving waarin hij of zij is binnengehaald als ‘witte raaf’ of in een omgeving waarin hij of zij kan leren van energieke collega’s die bereid zijn elkaars talenten aan te wakkeren en om elkaar te inspireren? Er wordt vaak onderschat hoeveel ongebruikt talent er in organisaties aanwezig is.
Droom
Er is uiteindelijk weinig verschil tussen het activeren van energie en talenten bij young professionals en bij personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is. Iedereen gedijt beter bij een organisatie die haar verhaal vertelt, of liever nog, haar droom. Besteed daarom aandacht aan ‘het verhaal’ van de organisatie. Waar staat het bedrijf, waar wil het bedrijf naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende professional daarin?
Ga na of het goed gesteld is met de employer branding en internal branding. Ben eerlijk over de rol van elke werknemer in het verhaal. Beloof geen gouden bergen, en durf te vertellen dat vooruitgang niet mogelijk is zonder leren, zonder vallen en opstaan, en zonder het beklimmen van een berg.
En om gekscherend terug te komen op de pingpongtafel: deze zou symbool kunnen staan voor een prettige, moderne werkomgeving. De young professional verwacht dat men in een moderne bedrijfsomgeving niet te krampachtig doet over het door elkaar lopen van werk en privé, het gebruik van smartphones en social media.
Al met al gaat het dus vooral om inspiratie, om een doorlopende leerweg, om te werken vanuit de passies en competenties van de professional. Om hen onderdeel te laten zijn van een verhaal. Vanuit inspiratie kunnen dan zowel persoonlijke dromen als de droom van de organisatie worden waargemaakt. Dan lijken bergen ineens niet meer zo hoog als ze leken.
Geen war for talent, maar aanwakkeren van talent
8 juni 2019 gepubliceerd op CM Magazine en op CM Web.
Het is voor menig leidinggevende aanleiding voor slapeloze nachten: wat te doen om goede talenten binnen te halen en daarna voor langere tijd te binden aan de organisatie? Er is een grote vraag naar financials. Het meest gevraagd zijn controllers, financieel analisten, consolidatie experts, boekhouders en financieel beheerders. Er is daarbij veel aandacht voor jonge talenten. Maar hoe zit het eigenlijk met de talenten die u al binnen heeft?
Al in een vroeg stadium worden potentiële professionals enthousiast gemaakt door het aanbieden van stageplaatsen en afstudeeropdrachten. En ook daarna blijft er veel aandacht voor young professionals. Op zich is het best vreemd dat organisaties daar zo op aansturen. Alsof hele zittende populaties al zijn afgeschreven. In plaats van de war for talent kan er daarom misschien beter aandacht besteed worden aan het aanwakkeren van talent.
Verschuiving van taken
In de Finance teams zullen de komende jaren steeds meer verschuivingen plaatsvinden van operationele taken naar ‘denk’ taken. Robotic process automating (RPA), scanning en beter functionerende ERP-systemen, zullen delen van de dagdagelijkse administratieve taken overnemen. De aandacht zal verschuiven naar proces monitoring, analyse, controlling en reporting. Maar wie zegt dat (een deel van de) administrateurs zich niet zou kunnen ontwikkelen om deze taken te doen? Er zit uiteindelijk niet veel verschil in het activeren van energie en talenten van young professionals en dat van het personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is.
Jobcrafting
Elke financial wil ‘impact’ hebben. Dat kan alleen werken als de job aansluit bij de passies en talenten van de financial. Jobcrafting kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de financial. Een gehoorde kritiek is, dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft zeker geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine wijzingen al leiden tot meer energie. Het kan hierbij gaan om het verschuiven van iemands talenten naar andere gebieden binnen het financiële domein. Het is echter opmerkelijk dat als je naar iemands passies vraagt, het antwoord vaak ligt in de privé sfeer. Leidinggeven aan een voetbalelftal, fotograferen, schilderen, lid zijn van een theatergezelschap, zomaar een greep uit de antwoorden die je zou kunnen krijgen. Bij jobcrafting gaat het niet alleen om passies en talenten die op het eerst gezicht voor de hand liggen. Neem nu een boekhoudkundig medewerker die geweldig goed kan fotograferen. Er zelfs prijzen mee wint bij de regionale fotoclub. Ergens anders in de organisatie huist de afdeling Communicatie die een paar keer per jaar een dure externe fotograaf inhuurt om foto’s te maken voor bedrijfsbrochures. Wat zou er nu mooier zijn dan in voorkomende gevallen de boekhoudkundig medewerker te vragen voor dit soort klussen?
Leren van elkaar
Er zijn steeds meer bedrijven die de young financials koppelen aan een senior financial. Op deze manier betrek je de senior professionals bij de jongere collega’s, leren ze van elkaar en kunnen ze zich ook beter inleven in elkaars belevingswereld. Ook zijn er bedrijven die een interne young-professionalorganisatie opzetten. Vaak geldt er een leeftijdslimiet van 35 jaar. Deze interne organisatie organiseert interessante bijeenkomsten, bijvoorbeeld over innovatieve thema’s. Bijna nooit zijn er dergelijke organisaties voor medewerkers vanaf 35 jaar, wat op zich opmerkelijk is. Het valt te overwegen om het organiseren van interessante bijeenkomsten centraal te stellen, en deze toegankelijk te maken voor alle geïnteresseerden, ongeacht de leeftijd. Op een dergelijke manier zou je ook naar de veel voorkomende traineeshipprogramma’s kunnen kijken. Young professionals lopen daarbij gedurende een langere periode mee in verschillende bedrijfsonderdelen en/of werken aan interessante projecten. Het wordt door young professionals echt gewaardeerd om op deze wijze kennis te maken met de organisatie. En het kan ook leiden tot een betere positionering van de young professionals binnen de organisatie. Maar misschien is het ook interessant om de traineeshipprogramma’s open te stellen voor financials die al in de organisatie werkzaam zijn. De moeite waard om eens te onderzoeken.
Voorkom witte raven
Het binnenhalen van een nieuwe lichting young professionals is één ding, maar al met al gaat het veel meer om het aanwakkeren van de talenten van alle medewerkers. Op deze wijze wordt het enthousiasme en de energie van een veel grotere groep medewerkers geactiveerd en wordt een subcultuur van jonge ‘witte raven’ voorkomen.
De harde strijd om de young professional......draait om de zachte kant
2 april 2019 gepubliceerd in HR Rendement
Slapende nachten
Het is voor menige HR professional aanleiding voor de figuurlijke slapeloze nachten: wat te doen om goede talenten binnen te halen en daarna voor langere tijd te binden aan de organisatie.
U zult meer dan eens al uw registers open moeten trekken. Vooral om de business mee te nemen in de ‘zachte’ wereld van de young professional.
Wie haalt u binnen?
Het al een vroeg stadium enthousiasmeren van potentiele professionals door het aanbieden van stageplaatsen en afstudeeropdrachten, is uiteraard een goed startpunt, mits voldoende aandacht wordt besteed aan de kwaliteit.
Vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt wordt er niet altijd voldoende aandacht besteed aan het aannameproces. Er wordt vooral gekeken naar de opleidingsachtergrond en de competenties. Richt uw aandacht daarom in het aannameproces meer op ‘wie’ er wordt binnengehaald. Een assessment, meer gericht op drijfveren, persoonlijke kenmerken, motivatie en verandervermogen, kan hier een goed hulpmiddel bij zijn. Zorg er wel voor dat de doorlooptijd niet te lang is. Want kandidaten hebben tegenwoordig snel een baan elders gevonden.
Hygienefactoren
De young professional van tegenwoordig is kritischer dan ooit. Een goed salaris, een goed pensioen, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, worden nog steeds heel belangrijk gevonden, maar deze zaken zijn inmiddels verworden tot hygiënefactoren. Het moet op orde zijn om young professionals binnen te halen, maar het zijn steeds minder vaak prikkels om hen voor langere tijd aan de organisatie te binden.
Zorg dat u als HR Professional aan tafel zit bij de gesprekken die uw collega’s uit de business hebben met de young professional. Zowel bij de sollicitatiegesprekken als bij de eerste evaluatiegesprekken. Te vaak worden young professionals mooie beloften gedaan over afwisselend en uitdagend werk, veel vrijheid en deelname aan innovatieve projecten, die niet stroken met de werkelijkheid. De young professionals heeft het dan namelijk al snel gezien.
Aandacht voor de zachte kant
Uiteraard moeten de hygiënefactoren in orde zijn. Maar de young professional heeft daarnaast behoefte aan minder tastbare zaken als ‘impact hebben’ en ‘ergens onderdeel van zijn’. Hier kunt u als HR professional een grote rol spelen, zowel richting de young professional maar meer nog richting de business professionals. Want vooral deze laatsten hebben niet altijd een feeling met wat zij soms zien als ‘dat softe gedoe’.
En nu komen we op het aspecten die niet per definitie het domein zijn van de HR professional, en ook niet van de business professional. Want het gaat het onder andere over ‘het verhaal van de organisatie’. Waar staat de organisatie, waar wil de organisatie naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende young professional daarin? Kortom, ga na of het goed gesteld is met de employer branding en internal branding, en zorg dat dit een continue onderwerp van gesprek is binnen uw organisatie.
Jobcrafting
Het continue investeren in trainingen en opleidingen zowel aan de ‘harde’ als ‘zachte’ kant, is ook iets wat de young professional van de organisatie verwacht. Hoewel dit een open deur is, wordt vanuit de business toch vaak geappelleerd naar het ‘harde’ element. U heeft een belangrijke adviestaak om de ‘zachte’ kant, de persoonlijke ontwikkeling, niet onderbelicht te laten,
‘Impact’ hebben, kan alleen werken als de job aansluit bij de passies en competenties van de young professional. Jobcrafting kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de young professional. Een gehoorde kritiek is, dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft zeker geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine wijzingen al leiden tot meer energie.
Buddy-systeem
Er zijn steeds meer bedrijven die de young professional koppelen aan een senior professional. Hoewel dat een goede manier is om beide ‘werelden’ aan elkaar te verbinden, kan het koppelen van young professional aan een buddy young professional ook heel krachtig werken. Een organisatievorm opzetten waarin de young professionals elkaar actief en interactief kunnen inspireren kan een volgende stap zijn. Overweeg zeker om daarbij een multidisciplinaire mix te maken, waarbij men ook young professional ontmoet buiten het eigen werkgebied. Er zijn ook externe organisaties die dit aanbieden.
De HR business partner
Al met al zien we dus een stevig aandeel voor de HR professional bij het binnen halen en vooral het voor langere tijd binden van young professionals aan de organisatie. De HR professional wordt meer en meer uitgedaagd om als business partner te opereren. Vooral om de collega’s uit de business mee te nemen in de ‘zachte kanten’, zoals ‘impact hebben’, ‘ergens onderdeel van zijn’, employer branding, internal branding, persoonlijke ontwikkeling, en in de ‘leef- en denkwereld’ van de young professionals. Een hele uitdaging dus…...
10 tips om de strijd om de young professional te winnen
15 maart 2019 gepubliceerd op CMweb
Young Professional
Er is een grote vraag naar financials. Het meest gevraagd zijn controllers, financieel analisten, consolidatie experts, boekhouders en financieel beheerders. Er is daarbij veel aandacht voor young professionals. Hoe zorgt u dat uw bedrijf die ene young financial binnenhaalt, en veel belangrijk, ook binnenhoudt?
1. Maak potentiële professionals al in een vroeg stadium enthousiast door het aanbieden van kwalitatief goede stageplaatsen en afstudeeropdrachten. Bezuinig daarbij niet op de vergoedingen.
2. Zorg voor een modern sollicitatieproces, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de opleidingsachtergrond en de competenties, maar ook naar drijfveren, persoonlijke eigenschappen, motivatie en aanpassingsvermogen. Een assessment kan hier een goed hulpmiddel bij zijn. Zorg er wel voor dat de doorlooptijd niet te lang is.
3. Zorg voor een goed salaris, een goed pensioen en goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Alhoewel deze steeds meer verworden tot hygiënefactoren, vindt de young financial deze nog steeds heel belangrijk.
4. Vertel ‘het verhaal’ van de organisatie en van de financiële functie. Waar staat deze, waar wil deze naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende young financial daarin? Kortom, ga na of het goed gesteld is met de employer branding en internal branding.
5. Maak samen een opleidingsplan. Het continue investeren in trainingen en opleidingen zowel aan de ‘harde’ als ‘zachte’ kant, is ook iets wat de young financial van de organisatie verwacht.
6. Wees eerlijk over de feitelijke invulling van de functie. Maak het niet mooier dan dat het is. Onderzoek daarbij wat de passies en talenten van de young financial zijn en probeer die zoveel mogelijk terug te laten komen in de betreffende functie.
7. Overweeg jobcrafting. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat u het werkgebied afstemt op de passies en talenten van de young financial. Een gehoorde kritiek is, dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft zeker geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine wijzingen al leiden tot meer energie.
8. Koppel een young financial zowel aan een buddy young financial als aan een senior financial.
9. Zorg voor flexibele werktijden en maak thuiswerken (binnen kaders) mogelijk.
10. Besef dat u alles uit de kast moet halen. Het jobhop percentage van de young professionals onder de 25 jaar is namelijk circa 25 procent.
Talentmanagement: hoe bind je young finance profs aan je organisatie
15 januari 2019 gepubliceerd op Executive Finance
Dat het wegzetten van een pingpongtafel alleen niet voldoende is om talenten binnen te halen en te houden, is voor de meesten wel duidelijk. Toch krabt menig CFO zich achter het oor: wat te doen om goede talenten te binden aan de organisatie.
Het al een vroeg stadium enthousiasmeren van potentiële professionals door het aanbieden van stageplaatsen en afstudeeropdrachten, is uiteraard een goed startpunt, mits voldoende aandacht wordt besteed aan de kwaliteit. Want soms gaat het daarbij mis omdat de aandacht gericht is op het binnenhalen van zoveel mogelijk studenten.
Voor langere tijd binden aan de organisatie
Vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt wordt er niet altijd voldoende aandacht besteed aan het aannameproces. Vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt wordt er niet altijd voldoende aandacht besteed aan het aannameproces. Er wordt vooral gekeken naar de opleidingsachtergrond en de competenties. De aandacht in het aannameproces zou meer gericht moeten zijn op ‘wie’ we binnenhalen. Want we willen immers iemand voor langere tijd aan de organisatie binden. Een assessment kan hier een prima hulpmiddel bij zijn. Wat zijn de drijfveren van de kandidaat? Wat motiveert de kandidaat? Wat zijn diens sterke karaktereigenschappen? Past de kandidaat, gezien de antwoorden, wel bij onze organisatie? En niet onbelangrijk, hoe is het gesteld met het verandervermogen van de kandidaat, in een steeds sneller veranderend financieel domein?
Young financial kritischer dan ooit
De young financial van tegenwoordig is kritischer dan ooit. Een goed salaris, een goed pensioen, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, worden nog steeds heel belangrijk gevonden, maar deze zaken zijn inmiddels verworden tot hygiënefactoren. Het moet op orde zijn om financials binnen te halen, maar het zijn steeds minder vaak prikkels om hen voor langere tijd aan de organisatie te binden.
Eenmaal binnen, liggen er andere valkuilen op de loer
En ook accountantskantoren krijgen het steeds moeilijker met het verhaal van ‘als je bij ons de beste jaren van je leven geeft, dan word je misschien wel partner’. En zijn ze eenmaal binnen, dan liggen andere valkuilen op de loer. De young financial wordt vaak overladen met mooie verhalen over afwisselend en uitdagend werk, veel vrijheid, deelnemen aan innovatieve projecten, maar eindigt te vaak in een keurslijf van taak- en functieomschrijvingen, managementsystemen en werkprotocollen. De young financial heeft het in zo’n organisatie snel gezien en gaat op zoek naar een andere uitdaging.
Het draait om inspiratie. En verhalen vertellen. Uiteraard moeten de hygiënefactoren in orde zijn. Maar de young financial heeft behoefte aan minder tastbare zaken als ‘impact hebben’ en ‘ergens onderdeel van zijn’.
Besteed aandacht aan het verhaal van de organisatie
Er is uiteindelijk niet veel verschil in het activeren van energie en talenten van young professionals en van het personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is. Iedereen gedijt beter bij een organisatie die haar verhaal vertelt, of liever nog haar droom. Besteed daarom zeker aandacht aan ‘het verhaal’ van de organisatie. Waar staat de organisatie, waar wil de organisatie naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende financial daarin? Kortom, ga na of het goed gesteld is met de employer branding en internal branding. Wees eerlijk over de rol van de financial in het verhaal. Beloof geen gouden bergen, en durf te vertellen dat vooruitgang niet mogelijk is zonder leren, zonder vallen en opstaan, en zonder het beklimmen van de berg.
Boetseren van een baan
Het koppelen van een young financial aan een buddy kan ook heel goed werken.
Het continu investeren in trainingen en opleidingen zowel aan de ‘harde’ als ‘zachte’ kant, is ook iets wat de young financial van de organisatie verwacht. ‘Impact’ hebben, kan alleen werken als de job aansluit bij de passies en competenties van de young financial. Jobcrafting kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de young financial. Een gehoorde kritiek is, dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft zeker geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine wijzigingen al leiden tot meer energie.
Multidisciplinaire mix
Er zijn steeds meer bedrijven die de young financials koppelen aan een senior financial. Hoewel dat een goede manier is om beide ‘werelden’ aan elkaar te verbinden, kan het koppelen van een young financial aan een buddy ook heel krachtig werken. Een organisatievorm opzetten waarin de young financials elkaar actief en interactief kunnen inspireren kan een volgende stap zijn. Overweeg zeker om daarbij een multidisciplinaire mix te maken, waarbij men ook young professionals ontmoet buiten het eigen werkgebied. Er zijn ook externe organisaties die dit aanbieden
Toch weer die pingpong tafel
En om gekscherend terug te komen op de pingpong tafel: Deze tafel zou wel min of meer symbool kunnen staan voor een prettige en moderne werkomgeving. De young financial verwacht in een moderne bedrijfsomgeving terecht te komen, voorzien van informatie- en communicatievoorzieningen die bij deze tijd horen. En in een omgeving waar men niet krampachtig doet tegen het door elkaar lopen van werk en privé, het gebruik van smartphones en social media.
Doorlopende leerweg
Al met al gaat het dus vooral om inspiratie, om een doorlopende leerweg, om te werken vanuit de passies en competenties van de professional en om hen onderdeel te laten zijn van een verhaal. Waar vanuit inspiratie zowel persoonlijke dromen als de droom van de organisatie waar gemaakt worden. Een win-win-situatie dus. En dan lijken de bergen ineens niet meer zo hoog als ze leken.