Young professionals gedijen niet per definitie als ‘witte raven’
18 januari 2019 opinie in Financieel Dagblad
De young professional van nu is kritischer dan ooit. Een goed salaris, een goed pensioen en goede secundaire arbeidsvoorwaarden worden nog steeds belangrijk gevonden, maar deze zaken zijn inmiddels verworden tot ‘hygiënefactoren’. De young professional heeft behoefte aan minder tastbare zaken als ‘impact hebben’ en ‘ergens onderdeel van zijn’.
‘Impact’ hebben werkt alleen als de job aansluit bij de passies en competenties van de young professional. ‘Jobcrafting’ kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Het houdt in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de young professional. Een gehoorde kritiek is dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft geen sprake te zijn. Kleine wijzigingen kunnen al leiden tot meer energie.
‘Er wordt onderschat hoeveel ongebruikt talent er in de organisatie zelf aanwezig is’.
Steeds meer bedrijven koppelen die de young professional aan een senior professional. Een organisatievorm opzetten waarin de young professionals elkaar actief en interactief - in een multidisciplinaire mix - kunnen inspireren, kan een volgende stap zijn. Er zit een zeker afbreuk risico voor interne young professional organisaties, omdat deze door de rest van de organisatie gezien kunnen worden als ‘witte raven clubjes’, met als mogelijk gevolg een nog grotere generatiekloof. Er valt dan ook zeker te overwegen om deze interne organisaties open te stellen voor iedereen.
Want zou het zittende personeel ook niet volmondig kiezen voor afwisselend en uitdagend werk, meer vrijheid, deelnemen aan innovatieve projecten, opereren in verschillende rollen, ontdaan van het juk van taak- en functieomschrijvingen, managementsystemen en werkprotocollen?
Een young professional zal zich eerder thuis voelen in een omgeving waar hij of zij kan leren van energieke collega’s die bereid zijn om elkaars talenten aan te wakkeren en elkaar te inspireren, dan als ‘witte raaf’ te acteren. Er wordt onderschat hoeveel ongebruikt talent er in de organisatie zelf aanwezig is.
Er is uiteindelijk niet veel verschil in het activeren van energie en talenten van young professionals en van het personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is. Iedereen gedijt beter bij een organisatie die haar verhaal vertelt, of liever nog haar droom. Besteed daarom zeker aandacht aan ‘het verhaal’ van de organisatie. Waar staat de organisatie, waar wil de organisatie naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende professional daarin? Wees eerlijk over de rol van de professional in het verhaal. Beloof geen gouden bergen. Durf te vertellen dat vooruitgang niet mogelijk is zonder leren, zonder vallen en opstaan, en zonder beklimming van de berg.
Talentmanagement: hoe bind je young finance profs aan je organisatie
15 januari 2019 gepubliceerd op Executive Finance
Dat het wegzetten van een pingpongtafel alleen niet voldoende is om talenten binnen te halen en te houden, is voor de meesten wel duidelijk. Toch krabt menig CFO zich achter het oor: wat te doen om goede talenten te binden aan de organisatie.
Het al een vroeg stadium enthousiasmeren van potentiële professionals door het aanbieden van stageplaatsen en afstudeeropdrachten, is uiteraard een goed startpunt, mits voldoende aandacht wordt besteed aan de kwaliteit. Want soms gaat het daarbij mis omdat de aandacht gericht is op het binnenhalen van zoveel mogelijk studenten.
Voor langere tijd binden aan de organisatie
Vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt wordt er niet altijd voldoende aandacht besteed aan het aannameproces. Vanwege de schaarste op de arbeidsmarkt wordt er niet altijd voldoende aandacht besteed aan het aannameproces. Er wordt vooral gekeken naar de opleidingsachtergrond en de competenties. De aandacht in het aannameproces zou meer gericht moeten zijn op ‘wie’ we binnenhalen. Want we willen immers iemand voor langere tijd aan de organisatie binden. Een assessment kan hier een prima hulpmiddel bij zijn. Wat zijn de drijfveren van de kandidaat? Wat motiveert de kandidaat? Wat zijn diens sterke karaktereigenschappen? Past de kandidaat, gezien de antwoorden, wel bij onze organisatie? En niet onbelangrijk, hoe is het gesteld met het verandervermogen van de kandidaat, in een steeds sneller veranderend financieel domein?
Young financial kritischer dan ooit
De young financial van tegenwoordig is kritischer dan ooit. Een goed salaris, een goed pensioen, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, worden nog steeds heel belangrijk gevonden, maar deze zaken zijn inmiddels verworden tot hygiënefactoren. Het moet op orde zijn om financials binnen te halen, maar het zijn steeds minder vaak prikkels om hen voor langere tijd aan de organisatie te binden.
Eenmaal binnen, liggen er andere valkuilen op de loer
En ook accountantskantoren krijgen het steeds moeilijker met het verhaal van ‘als je bij ons de beste jaren van je leven geeft, dan word je misschien wel partner’. En zijn ze eenmaal binnen, dan liggen andere valkuilen op de loer. De young financial wordt vaak overladen met mooie verhalen over afwisselend en uitdagend werk, veel vrijheid, deelnemen aan innovatieve projecten, maar eindigt te vaak in een keurslijf van taak- en functieomschrijvingen, managementsystemen en werkprotocollen. De young financial heeft het in zo’n organisatie snel gezien en gaat op zoek naar een andere uitdaging.
Het draait om inspiratie. En verhalen vertellen. Uiteraard moeten de hygiënefactoren in orde zijn. Maar de young financial heeft behoefte aan minder tastbare zaken als ‘impact hebben’ en ‘ergens onderdeel van zijn’.
Besteed aandacht aan het verhaal van de organisatie
Er is uiteindelijk niet veel verschil in het activeren van energie en talenten van young professionals en van het personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is. Iedereen gedijt beter bij een organisatie die haar verhaal vertelt, of liever nog haar droom. Besteed daarom zeker aandacht aan ‘het verhaal’ van de organisatie. Waar staat de organisatie, waar wil de organisatie naartoe groeien en hoe ziet men de rol van de betreffende financial daarin? Kortom, ga na of het goed gesteld is met de employer branding en internal branding. Wees eerlijk over de rol van de financial in het verhaal. Beloof geen gouden bergen, en durf te vertellen dat vooruitgang niet mogelijk is zonder leren, zonder vallen en opstaan, en zonder het beklimmen van de berg.
Boetseren van een baan
Het koppelen van een young financial aan een buddy kan ook heel goed werken.
Het continu investeren in trainingen en opleidingen zowel aan de ‘harde’ als ‘zachte’ kant, is ook iets wat de young financial van de organisatie verwacht. ‘Impact’ hebben, kan alleen werken als de job aansluit bij de passies en competenties van de young financial. Jobcrafting kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de young financial. Een gehoorde kritiek is, dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft zeker geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine wijzigingen al leiden tot meer energie.
Multidisciplinaire mix
Er zijn steeds meer bedrijven die de young financials koppelen aan een senior financial. Hoewel dat een goede manier is om beide ‘werelden’ aan elkaar te verbinden, kan het koppelen van een young financial aan een buddy ook heel krachtig werken. Een organisatievorm opzetten waarin de young financials elkaar actief en interactief kunnen inspireren kan een volgende stap zijn. Overweeg zeker om daarbij een multidisciplinaire mix te maken, waarbij men ook young professionals ontmoet buiten het eigen werkgebied. Er zijn ook externe organisaties die dit aanbieden
Toch weer die pingpong tafel
En om gekscherend terug te komen op de pingpong tafel: Deze tafel zou wel min of meer symbool kunnen staan voor een prettige en moderne werkomgeving. De young financial verwacht in een moderne bedrijfsomgeving terecht te komen, voorzien van informatie- en communicatievoorzieningen die bij deze tijd horen. En in een omgeving waar men niet krampachtig doet tegen het door elkaar lopen van werk en privé, het gebruik van smartphones en social media.
Doorlopende leerweg
Al met al gaat het dus vooral om inspiratie, om een doorlopende leerweg, om te werken vanuit de passies en competenties van de professional en om hen onderdeel te laten zijn van een verhaal. Waar vanuit inspiratie zowel persoonlijke dromen als de droom van de organisatie waar gemaakt worden. Een win-win-situatie dus. En dan lijken de bergen ineens niet meer zo hoog als ze leken.
De business ziet de waarde van finance-informatie steeds meer in
18 februari 2015 interview Controllers Netwerk
Patrick Nijhoff is als Finance Manager werkzaam bij een middelgrote internationale logistieke dienstverlener. Finance neemt de business steeds meer werk uit handen en beschikt over een schatkist aan informatie, stelt Nijhoff. Door dezelfde taal te spreken kan proactief worden gewezen op cross selling tussen verschillende divisies.
De onderneming biedt klanten een breed scala aan gespecialiseerde logistieke oplossingen, inspecties, laboratorium analyses en certificeringsservices, die zijn onderverdeeld in drie divisies. Het bedrijf is groot geworden door decentraal ondernemerschap te stimuleren. Hierdoor heeft op organische wijze een goede diversificatie kunnen ontstaan, waardoor volatiele uitschieters uiteindelijk worden geneutraliseerd. “Dit heeft niet alleen gezorgd voor een gezonde financiële basis, maar ook voor rust in de tent. Dat wil zeggen, eerst denken en dan pas doen en niet achter elke hype aanlopen of paniekvoetbal gaan spelen”, aldus Nijhoff.
Kruisbestuiving binnen de groep
De kracht van de onderneming ligt volgens Nijhoff in ontzorging door ketenregisseur te zijn. Goede klantenbinding en excellente dienstverlening zijn daarbij van groot belang. “In consoliderende markten betekent dat continue zoeken naar innovatieve oplossingen voor de klant, zowel bestaande als nieuwe, waarbij vooral aandacht is voor verbreding in de logistieke keten en kruisbestuiving binnen de groep.” Met dat laatste doelt hij op cross selling. Door centrale financiële regie ontstaat er inzicht in welke (bestaande) klanten interessant kunnen zijn voor andere divisies. “We zien steeds meer voorspellende waarden die houvast geven bij cross selling.”
De uitdagingen voor Finance liggen vooral in het decentrale en diverse karakter van de bedrijven. Operations en Sales moeten zich bovenal met de klant bezig kunnen houden. Vandaar dat Finance ze ondersteunt qua financiële huishouding, zodat zij zich geen zorgen hoeven te maken over basale zaken als de boekhouding, compliance en cashmanagement. “Maar ook niet over financiering van nieuwe plannen of ‘avonturen’ - uiteraard binnen grenzen en na toetsing ervan”, vult Nijhoff aan. Hij ziet dat Finance langzaam maar zeker haar traditionele jas uittrekt in het streven om te helpen besturen en beslissen, en om business- en sparringpartner te zijn.
Plan 2.0
Voor de Nederlandse logistieke divisie is een plan uitgewerkt (Plan 2.0), waarvan de eerste fase reeds is voltooid: de backoffice (het SSC) is toegevoegd aan het Finance Team. Hiermee is een nieuwe afdeling ontstaan (FSSC), die ervoor zorgt dat finance en de business dezelfde taal spreken. Nijhoff: “Financials spreken doorgaans in euro’s en dollars, terwijl de business het onder andere heeft over klanten, tonnen, verschepingen of uren. De backoffice kan de benodigde vertaalslag maken.” In de huidige fase staat de ontzorgingsvraag centraal. Hoe typisch het volgens Nijhoff voor deze tijd ook mag klinken, is het antwoord hierop door in lean termen te blijven denken. In de praktijk vertaalt zich dat onder andere in relevante rapportages en alerts voor de business en vooral ook door de vinger te leggen op de interdivisionele mogelijkheden.
Dat de business ook een klant is, is even wennen voor het control team, maar geeft ook energie, merkt Nijhoff. Data en informatie worden sneller verzameld, waardoor meer tijd ontstaat om ze te kunnen analyseren en hierover met de business van gedachte te wisselen. Nijhoff: “Het mooie daarvan is dat de business ook gaat begrijpen wat voor schat aan informatie er binnen Finance aanwezig is en dat de mogelijkheden vrijwel eindeloos zijn.” De grenzen die er zijn, nuanceert hij, hebben vooral te maken met het retrospectieve karakter van de informatiesystemen. “Je wilt vooral met z’n allen vooruit kijken, maar tegelijkertijd weet je dat Aken en Keulen ook niet op één dag gebouwd zijn.”
Complexiteit systemen verminderen
De vernieuwing gaat gepaard met de aanpak van processen en systemen, die Nijhoff een grote uitdaging noemt. Het decentrale, diverse en specialistische karakter van de ondernemingen heeft namelijk geleid tot een complex geheel van processen en systemen. Een beeld waarvan menig financial wellicht nachtmerries zou krijgen, meent de Finance Manager. “Daarom zijn we van start gegaan met de uitrol van Microsoft Dynamics AX. Omdat dat wereldwijd een grote operatie is, doen we dit gefaseerd per divisie. Voor 2015 staat een groot deel van onze Nederlandse ondernemingen op de rol.”
Gevraagd naar de impact van Finance op de business, stelt Nijhoff dat het mooi is om te zien hoe deze verder begint uit te waaieren. Dat er samen met de business gekeken wordt naar wat er dan allemaal in de schatkist zit. En dat daarin ook waardevolle informatie zit van andere ondernemingen binnen de groep, wat voor Finance vanzelfsprekend is maar voor de business zeker niet altijd. “'Als een klant bijvoorbeeld al bij twee ondernemingen diensten afneemt, is deze dan ook niet rijp voor mijn business’, denkt een manager dan. Het is de taak van Finance om hierin proactief te zijn.”
Business control
Waar er voorheen veel meer overall financiële afdelingen waren, ziet Nijhoff nu een duidelijkere scheiding ontstaan tussen financiële administratie (vastlegging) en controlling en ook tussen financial control en business control. Waarbij met name de business control-tak verder zal moeten groeien. Toch gelooft hij niet in de strikte scheiding tussen deze gebieden, die er bij veel andere bedrijven wel is. “Natuurlijk heeft het met afbakening van taken en verantwoordelijkheden te maken, maar wij geloven in het credo dat we met z’n allen klaar moeten staan om de klant te dienen. Of dat nu om een interne of externe klant gaat. 'Ja, maar, dat staat niet in mijn taakomschrijving’, daar kom je in ons bedrijf niet ver mee.”
Nijhoff benadrukt het belang dat het Finance team een road map voor zich ziet, waarin duidelijk de visies en aspiratie van Finance worden weergegeven. Tussen- en eindbestemmingen zijn daarbij zeker belangrijk, maar belangrijker is om samen die weg te bewandelen. Vandaar ook de betrokkenheid bij het Controllers Netwerk. “Door de focus op alle zaken die binnen je eigen organisatie spelen, kan er een blinde vlek ontstaan. Het is goed om je verhaal te delen met anderen. Buitenstaanders zien vaak gauw nieuwe mogelijkheden. Die wisselwerking is erg prettig.”
Geen war for talent, maar aanwakkeren van talent
08/06/2019 gepubliceerd in CM Magazine en op CM Web.
Het is voor menig leidinggevende aanleiding voor slapeloze nachten: wat te doen om goede talenten binnen te halen en daarna voor langere tijd te binden aan de organisatie? Er is een grote vraag naar financials. Het meest gevraagd zijn controllers, financieel analisten, consolidatie experts, boekhouders en financieel beheerders. Er is daarbij veel aandacht voor jonge talenten. Maar hoe zit het eigenlijk met de talenten die u al binnen heeft?
Al in een vroeg stadium worden potentiële professionals enthousiast gemaakt door het aanbieden van stageplaatsen en afstudeeropdrachten. En ook daarna blijft er veel aandacht voor young professionals. Op zich is het best vreemd dat organisaties daar zo op aansturen. Alsof hele zittende populaties al zijn afgeschreven. In plaats van de war for talent kan er daarom misschien beter aandacht besteed worden aan het aanwakkeren van talent.
Verschuiving van taken
In de Finance teams zullen de komende jaren steeds meer verschuivingen plaatsvinden van operationele taken naar ‘denk’ taken. Robotic process automating (RPA), scanning en beter functionerende ERP-systemen, zullen delen van de dagdagelijkse administratieve taken overnemen. De aandacht zal verschuiven naar proces monitoring, analyse, controlling en reporting. Maar wie zegt dat (een deel van de) administrateurs zich niet zou kunnen ontwikkelen om deze taken te doen? Er zit uiteindelijk niet veel verschil in het activeren van energie en talenten van young professionals en dat van het personeel dat de organisatie heeft gebracht tot waar het nu is.
Jobcrafting
Elke financial wil ‘impact’ hebben. Dat kan alleen werken als de job aansluit bij de passies en talenten van de financial. Jobcrafting kan daarbij helpen. Het betekent letterlijk het ‘boetseren van een baan’. Concreet houdt het in dat je het werkgebied afstemt op de passies en competenties van de financial. Een gehoorde kritiek is, dat daarmee een ‘pretpakket’ ontstaat, maar daarvan hoeft zeker geen sprake zijn. Vaak kunnen kleine wijzingen al leiden tot meer energie. Het kan hierbij gaan om het verschuiven van iemands talenten naar andere gebieden binnen het financiële domein. Het is echter opmerkelijk dat als je naar iemands passies vraagt, het antwoord vaak ligt in de privé sfeer. Leidinggeven aan een voetbalelftal, fotograferen, schilderen, lid zijn van een theatergezelschap, zomaar een greep uit de antwoorden die je zou kunnen krijgen. Bij jobcrafting gaat het niet alleen om passies en talenten die op het eerst gezicht voor de hand liggen. Neem nu een boekhoudkundig medewerker die geweldig goed kan fotograferen. Er zelfs prijzen mee wint bij de regionale fotoclub. Ergens anders in de organisatie huist de afdeling Communicatie die een paar keer per jaar een dure externe fotograaf inhuurt om foto’s te maken voor bedrijfsbrochures. Wat zou er nu mooier zijn dan in voorkomende gevallen de boekhoudkundig medewerker te vragen voor dit soort klussen?
Leren van elkaar
Er zijn steeds meer bedrijven die de young financials koppelen aan een senior financial. Op deze manier betrek je de senior professionals bij de jongere collega’s, leren ze van elkaar en kunnen ze zich ook beter inleven in elkaars belevingswereld. Ook zijn er bedrijven die een interne young-professionalorganisatie opzetten. Vaak geldt er een leeftijdslimiet van 35 jaar. Deze interne organisatie organiseert interessante bijeenkomsten, bijvoorbeeld over innovatieve thema’s. Bijna nooit zijn er dergelijke organisaties voor medewerkers vanaf 35 jaar, wat op zich opmerkelijk is. Het valt te overwegen om het organiseren van interessante bijeenkomsten centraal te stellen, en deze toegankelijk te maken voor alle geïnteresseerden, ongeacht de leeftijd. Op een dergelijke manier zou je ook naar de veel voorkomende traineeshipprogramma’s kunnen kijken. Young professionals lopen daarbij gedurende een langere periode mee in verschillende bedrijfsonderdelen en/of werken aan interessante projecten. Het wordt door young professionals echt gewaardeerd om op deze wijze kennis te maken met de organisatie. En het kan ook leiden tot een betere positionering van de young professionals binnen de organisatie. Maar misschien is het ook interessant om de traineeshipprogramma’s open te stellen voor financials die al in de organisatie werkzaam zijn. De moeite waard om eens te onderzoeken.
Voorkom witte raven
Het binnenhalen van een nieuwe lichting young professionals is één ding, maar al met al gaat het veel meer om het aanwakkeren van de talenten van alle medewerkers. Op deze wijze wordt het enthousiasme en de energie van een veel grotere groep medewerkers geactiveerd en wordt een subcultuur van jonge ‘witte raven’ voorkomen.
Auteur: Patrick Nijhoff, founder van Young Inspire, Community voor Young Professionals (een initiatief van Inspire Circle of Professionals)
Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 5.