In M&A magazine: De bedrijfsburn-out als verborgen due diligence-risico
Gepubliceerd 23 juli 2026 in M&A Magazine en op hun website.
In M&A kijken we scherp naar EBITDA, forecasts, synergie en risico’s. Maar één risico blijft vaak onder de radar: de uitvoerbaarheid van de verandering na closing. Als teams al op hun tandvlees lopen, is synergie geen spreadsheetvraagstuk meer. Dan wordt het een energie- en capaciteitsvraagstuk.
De vraag is dan niet alleen: klopt de businesscase?
Maar ook: kan deze organisatie de verandering nog dragen?
Daarover schreef ik voor M&A: bedrijfsburn-out als verborgen due diligence-risico.
Mijn stelling: vitaliteit is geen zacht thema. Het is een harde stuurvariabele voor tempo, risico en waardecreatie.
In OR-Rendement: afstemming is geen bufferzone
Gepubliceerd 27 juli 2026 in OR-Rendement.
Lees hier het artikel: OR Rendement 2026-07 Afstemming is geen bufferzone
In dit artikel voor OR Rendement laat ik zien hoe er in organisaties een vacuüm kan ontstaan tussen wat wordt bedacht en wat er in de praktijk gebeurt. Ik beschrijf hoe plannen, strategie en besluitvorming hun verbinding met de werkvloer kunnen verliezen, en welke rol de OR kan spelen om signalen tijdig zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Bedrijfsburn-out: waarom organisaties zelf ziek kunnen maken (op HRMorgen)
Gepubliceerd juli 2026 op HRMorgen
Op HRMorgen aandacht voor mijn boek en mijn boodschap bij de radiouitzending en podcast BNR at work.
Lees hier het volledige artikel: https://www.hrmorgen.nl/2026/07/bedrijfsburn-out-waarom-organisaties-zelf-ziek-kunnen-maken/
In HR-Rendement: vier talen van vitaliteit
Gepubliceerd juli 2026 in HR-Rendement
HR Rendement 2026-07 - Vier talen van vitaliteit
Artikel Nmbrs: hoe voorkom je burn-outs?
Gepubliceerd 13 juli 2026 op de website van Nmbrs
Nmbrs over de bedrijfsburn-out
Waarom los je burn-out niet alleen op met coaching, vitaliteitsprogramma’s en beter grenzen stellen? Nmbrs beschrijft naar aanleiding van mijn optreden bij BNR at Work hoe organisaties zelf kunnen bijdragen aan uitputting én wat werkgevers kunnen doen om dit patroon te doorbreken.
Radio-uitzending BNR At Work: De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties
1 juli 2026 in de radio-uitzending van BNR at Work (en via deze link terug te luisteren)
De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties
Op 1 juli 2026 was ik te gast in het radioprogramma BNR at Work. Met presentator Nigaio Wijnen en arbeidsmarktcommunicatiespecialist Arjan Elbers sprak ik over een vraag die bij burn-out nog te weinig wordt gesteld:
Welke rol speelt de organisatie zelf?
Burn-out wordt meestal als een individueel probleem behandeld. De medewerker krijgt coaching, leert beter grenzen stellen of werkt tijdens het herstel aan zijn persoonlijke vitaliteit.Dat kan nodig en waardevol zijn. Maar wat gebeurt er wanneer iemand daarna terugkeert in een organisatie waarin de hoeveelheid werk nog steeds toeneemt? Waar veranderingen zich blijven opstapelen en signalen uit de praktijk nauwelijks invloed hebben op beslissingen? Dan helpen we de medewerker herstellen, maar laten we de omgeving die bijdroeg aan de uitputting grotendeels onveranderd.
Het hoofd en het lichaam van de organisatie
In mijn boek vergelijk ik een organisatie met een menselijk lichaam. Bij mensen ontstaan problemen wanneer het hoofd langdurig niet luistert naar de signalen van het lichaam. Slecht slapen, pijn, vermoeidheid en waarschuwingen uit de omgeving worden genegeerd. We gaan door. Totdat het lichaam niet meer meewerkt.
In organisaties kan een vergelijkbaar patroon ontstaan. Het management, het beleid, de plannen en de cijfers vormen als het ware het hoofd van de organisatie. De medewerkers, de werkpraktijk en de verhalen over wat daar dagelijks gebeurt, vormen het lichaam.
Wanneer het hoofd onvoldoende verbonden is met dat lichaam, ontstaat beleid dat op papier logisch lijkt, maar in de praktijk steeds minder goed werkt.Dat zie je bijvoorbeeld terug in cynisme, terugtrekgedrag en medewerkers die zich niet langer verbonden voelen met de organisatie. Mensen vallen niet altijd direct uit. Vaak haken zij eerst vanbinnen af.
Medewerkers horen is nog niet hetzelfde als luisteren
Veel organisaties zeggen dat zij medewerkers betrekken bij beleid. Er worden onderzoeken gehouden, werkgroepen gevormd en gesprekken met medewerkers georganiseerd. Maar mensen gelegenheid geven om iets te zeggen, is nog niet hetzelfde als luisteren. Signalen die passen binnen de reeds gekozen koers worden vaak gemakkelijk meegenomen. Signalen die het dominante beeld ter discussie stellen, krijgen minder gewicht.
Werkdruk wordt dan verklaard als een tijdelijke piek. Problemen met een verandering worden gezien als weerstand. Wanneer medewerkers aangeven dat een plan niet uitvoerbaar is, volgt soms vooral de conclusie dat het beter moet worden uitgelegd. Werkelijk luisteren betekent dat signalen uit de praktijk ook tot een andere beslissing kunnen leiden.Dat vraagt iets van het management. Niet alleen luisteren om draagvlak te creëren voor een bestaand plan, maar bereid zijn om het plan zelf opnieuw te bekijken.
Energie verdwijnt in bubbels
Een organisatie valt meestal niet van de ene op de andere dag stil. Vaak trekken mensen zich eerst langzaam terug. Medewerkers proberen het binnen hun eigen team nog prettig, menselijk en betekenisvol te houden. Binnen zo’n team kan nog veel betrokkenheid en energie aanwezig zijn. Tegelijkertijd ontstaat er steeds meer afstand tot de rest van de organisatie.
Ik noem dit energiebubbels. Kenmerkend is het ontstaan van een ‘wij’ en een ‘zij’. Medewerkers praten niet langer over ónze organisatie, maar over wat ‘ze’ op het hoofdkantoor of in het management nu weer hebben bedacht. Het team blijft zijn eigen werk zo goed mogelijk doen, maar schakelt richting de bredere organisatie over naar een energiezuinige stand. De energie is dan niet volledig verdwenen. Zij stroomt alleen niet meer vrij door de organisatie.
Een belangrijk signaal is daarom het woord ‘ze’. Zodra mensen over hun eigen organisatie spreken alsof die buiten hen staat, is er iets gebroken in het gezamenlijke wij.
Tijdelijk druk wordt vaak structureel druk
Tijdens de uitzending vroeg Nigaio of een werkgever niet gewoon van medewerkers mag vragen om tijdens een drukke periode samen een extra stap te zetten. Dat mag natuurlijk. Organisaties en teams moeten soms een piek opvangen. Niet iedere drukke periode is direct een teken van een ongezonde organisatie. Het probleem ontstaat wanneer tijdelijk druk niet meer tijdelijk blijkt te zijn. Een druk kwartaal wordt een druk halfjaar. Na het ene project begint alweer het volgende. Een verandering is nog niet geland wanneer de volgende transformatie wordt aangekondigd. Ondertussen wordt het werk van uitgevallen collega’s opgevangen door het team.
Daardoor kan een domino-effect ontstaan. Wanneer één medewerker langdurig uitvalt, neemt de belasting van de achterblijvers toe. Als die situatie voortduurt, kunnen ook anderen uitvallen. Een tijdelijke piek kan een organisatie opvangen. Maar dan moet wel duidelijk zijn wanneer de piek stopt, welk werk tijdelijk niet wordt gedaan en hoe herstel daarna werkelijk wordt georganiseerd. Zonder die keuzes wordt de piek de nieuwe normale situatie.
Een herstelde medewerker in een onveranderde organisatie
De individuele medewerker heeft ook een verantwoordelijkheid. Mensen moeten naar hun eigen grenzen leren luisteren en aandacht houden voor herstel. Maar daarmee zijn we er niet. Je kunt een medewerker coachen, helpen herstellen en leren beter voor zichzelf te zorgen. Wanneer diezelfde medewerker vervolgens terugkeert in een omgeving die werk blijft stapelen, is het onderliggende probleem niet opgelost. We behandelen dan de uitgeputte medewerker, maar laten de uitputtende organisatie ongemoeid.
Dat is de reden waarom ik ervoor pleit om bij stress, overspannenheid en burn-out ook naar de organisatie te kijken. Hoe wordt het werk verdeeld? Hoeveel veranderingen worden tegelijkertijd doorgevoerd? Welke signalen worden genegeerd? Welke klanten en projecten vragen onevenredig veel energie? En durft het management daar ook consequenties aan te verbinden?
Scherper kiezen welke klanten en projecten passen
Organisaties proberen een tekort aan mensen vaak op te lossen door medewerkers efficiënter, slimmer of harder te laten werken. Maar er komt een moment waarop er scherper gekozen moet worden welk werk nog wel en niet wordt aangenomen. In de uitzending noemde ik het voorbeeld van organisaties in de kraamzorg. Zij kijken eerst hoeveel zorg hun beschikbare professionals verantwoord kunnen leveren. De draagkracht bepaalt vervolgens hoeveel cliënten zij kunnen helpen.
Ook commerciële organisaties kunnen kritischer kijken naar hun klanten en projecten. Soms gaat een groot deel van de beschikbare energie naar een klein aantal klanten die veel capaciteit vragen, voortdurende problemen veroorzaken en nauwelijks bijdragen aan het resultaat.
Arjan Elbers gaf tijdens de uitzending het voorbeeld van een CEO die afscheid nam van twee grote klanten. De omzet daalde, maar de organisatie kreeg lucht. Medewerkers hoefden hun energie niet langer te besteden aan klanten die veel onrust veroorzaakten en nauwelijks marge opleverden. Scherper kiezen is daarmee niet alleen een sociaal vraagstuk. Het kan ook een gezonde bedrijfseconomische beslissing zijn. Niet iedere euro omzet levert de organisatie ook energie of resultaat op.
Jongeren stellen andere vragen over werk
Ook de verwachtingen van jongere generaties kwamen in het gesprek aan bod. Jongeren lijken eerder grenzen te stellen aan hun werktijden en taken. Zij kijken bovendien nadrukkelijker naar de betekenis van hun werk en de plaats die werk inneemt in hun leven. Dat betekent niet dat iedere medewerker alleen nog werkzaamheden hoeft te doen die leuk zijn.
Teams hebben een gezamenlijke opgave. Soms moeten ook minder aantrekkelijke taken worden uitgevoerd. Een organisatie is niet geholpen met functies die zo strak zijn afgebakend dat niemand meer iets buiten zijn eigen takenpakket wil doen.
Het vraagt wel om een eerlijk gesprek. Wat is werkelijk nodig? Wat kan het team dragen? Hoe worden de minder leuke taken verdeeld? En benutten we de talenten van mensen voldoende?
Misschien zijn jongeren niet per definitie minder ambitieus. Mogelijk stellen zij eerder de vraag of alle inspanning ook ergens toe leidt. Dat is een vraag die iedere organisatie serieus zou mogen nemen.
Wanneer systemen de bedoeling verdringen
Vooral in sectoren als zorg en onderwijs zie ik dat mensen hun vak beginnen vanuit passie, betrokkenheid en liefde voor de mensen voor wie zij werken. Die betekenis kan langzaam worden uitgehold. Processen, systemen, registraties en procedures komen steeds centraler te staan. De vakprofessional besteedt steeds meer tijd aan het systeem rond het werk en steeds minder aan de reden waarom hij of zij ooit voor het vak koos.
Dan helpt het om een eenvoudige vraag te stellen: Waar zijn wij eigenlijk mee bezig?
Zijn we er nog voor de patiënt, leerling, cliënt, klant of burger? Of zijn we vooral bezig om de interne organisatie draaiend te houden? Die vraag lijkt eenvoudig. Maar een eerlijk antwoord kan veel zichtbaar maken.
Ook herstel moet worden georganiseerd
Aan het einde van de uitzending spraken we over de zomervakantie. Vakantie wordt vaak gezien als de verantwoordelijkheid van de medewerker. Die moet zijn laptop dichtklappen, niet reageren op berichten en voldoende afstand nemen van het werk.
Maar ook de organisatie heeft hierin een rol. Laat medewerkers tijdens hun vakantie werkelijk vrij zijn. Stuur niet voor het gemak alvast mails door die zij na terugkomst moeten afhandelen. Zorg waar mogelijk voor vervanging en voorkom dat iemand na enkele weken herstel terugkeert bij een ontplofte mailbox en een bureau vol achterstallig werk.
Ook herstel moet worden georganiseerd. Het kan niet alleen afhankelijk zijn van het vermogen van individuele medewerkers om hun grenzen te bewaken. Een organisatie die herstel belangrijk vindt, laat dat daarom ook zien in de manier waarop het werk is ingericht.
De uitzending van BNR at Work is terug te luisteren via BNR en de reguliere podcastapps.
Klundertenaar Patrick Nijhoff brengt De Bedrijfsburn-uit (in Klundert Magazine)
26 juni 2026 gepubliceerd in Klundert Magazine
Klundertenaar Patrick Nijhoff brengt boek uit
De Bedrijfsburn-out legt pijnpunt bloot achter stijgende werkdruk en uitval
"Misschien is niet de medewerker, maar de organisatie uitgeput."
Met die opvallende gedachte presenteert Klundertenaar Patrick Nijhoff zijn eerste boek: De Bedrijfsburn-out. Daarin onderzoekt hij een vraag die
volgens hem steeds urgenter wordt. Inmiddels kampt ruim één op de vijf werknemers met burn-outklachten.
Maar ligt de oorzaak altijd bij de medewerker, of is er soms meer aan de hand?
Met trots presenteert Patrick zijn boek, al is de aanleiding om het te schrijven eigenlijk verdrietig. "De frustratie over
een telefoonmaatschappij na het plotseling overlijden van mijn moeder was uiteindelijk de trigger om het boek
daadwerkelijk te schrijven."
Een gevoel van machteloosheid
"Na het plotseling overlijden van mijn moeder tijdens een verre reis probeerde mijn vader contact te houden met
familie en hulpinstanties. Zijn telefoon werd echter automatisch geblokkeerd vanwege ‘ongebruikelijk belgedrag’.
Wat volgde was een reeks telefoontjes met medewerkers van de telefoonmaatschappij. Medewerkers wilden wel
helpen, maar gaven aan dat dit om uiteenlopende redenen niet mogelijk was. Mijn vader zat aan de andere kant van
de wereld vast in een situatie die hij zelf niet kon doorbreken. De frustratie bouwde zich steeds verder op. Je hebt het
gevoel tegen een organisatie te praten waar niemand echt naar je luistert. Niet naar de situatie, niet naar de
urgentie, niet naar het verhaal en niet naar de mens achter het verhaal."
Meer dan een individueel probleem
Vergelijkbare situaties kwam Patrick ook tegen in zijn werk als organisatieontwikkelaar. Volgens recente cijfers
ervaart inmiddels 21 procent van de werknemers burn-outklachten, een percentage dat al jaren stijgt. Volgens
Patrick wordt daarbij vaak vooral gekeken naar het individu, terwijl de oorzaak regelmatig dieper ligt. "We vragen ons
vaak af wat er misgaat bij een medewerker, terwijl we misschien vaker zouden moeten kijken naar wat er gebeurt
binnen de organisatie als geheel."
Confronterend maar herkenbaar
In De Bedrijfsburn-out introduceert Patrick een confronterend maar herkenbaar idee: ook organisaties kunnen
uitgeput raken. Niet van de ene op de andere dag, maar langzaam, als een burn-out in slow motion.
"Veel organisaties blijven draaien op plannen, KPI’s en controlemechanismen, terwijl onder de oppervlakte energie,
verbinding en psychologische veiligheid langzaam verdwijnen. Dan wordt uitval geen individueel probleem meer,
maar een symptoom van systeemdruk."
Signalen van uitputting
In het boek beschrijft Patrick hoe organisaties signalen van uitputting eerder kunnen herkennen met behulp van een
praktische vitaliteitsthermometer met vier fasen: groen, geel, oranje en rood. Het model helpt leiders, managers en
HR-professionals om niet alleen symptomen te bestrijden, maar ook te werken aan duurzaam herstel en blijvende
vitaliteit. Daarnaast biedt het boek inzicht in vroege signalen van organisatorische vermoeidheid en geeft het
handvatten voor meer rust, richting en samenhang binnen teams en organisaties. Het uiteindelijke doel is duurzame
energie, eigenaarschap en verbinding. De Bedrijfsburn-out is daarmee niet alleen een analyse van een groeiend
probleem, maar ook een oproep om anders te kijken naar werkdruk, uitval en verandering: niet als individueel falen,
maar als een signaal dat het systeem zelf onder spanning staat.
Veel herkenning
Het schrijven van het boek kostte Patrick behoorlijk wat tijd. "Ik heb de uren niet bijgehouden, maar het zijn er zeker
tussen de 500 en 600 geweest, verspreid over anderhalf jaar. Zo'n boek schrijven vraagt veel onderzoek, maar tijdens
dat proces ontstaan ook weer nieuwe inzichten en ideeën."
De reacties zijn volgens hem veelbelovend. "Ik krijg veel reacties van herkenning als ik vertel over het fenomeen
bedrijfsburn-out, oftewel team- en organisatievermoeidheid. Ook vanuit vakmedia en organisaties is er veel
belangstelling."
Of er een tweede boek komt? Patrick lacht. "Ik had genoeg materiaal om drie boeken te schrijven, dus wie weet..."
Wie nieuwsgierig is geworden naar De Bedrijfsburn-out kan het boek onder meer aanschaen bij Primera Klundert.
Daarnaast is het verkrijgbaar via diverse online boekhandels.
WIJ Noord-Holland over De Bedrijfsburn-out
WIJ Noord-Holland besteedde onlangs aandacht aan mijn boek De Bedrijfsburn-out. In het artikel staat een vraag centraal die steeds urgenter wordt: wat als niet alleen medewerkers, maar ook de organisatie als geheel uitgeput raakt?
Het was een aangename verrassing om het artikel te ontdekken. Zonder dat ik er zelf bij betrokken was, bracht WIJ Noord-Holland het centrale gedachtegoed uit mijn boek onder de aandacht van ondernemers en leidinggevenden. Het artikel beschrijft hoe organisaties collectief uitgeput kunnen raken en hoe de vitaliteitsthermometer helpt om de ontwikkeling van groen naar geel, oranje en uiteindelijk rood eerder te herkennen.
Wat als organisaties, net als mensen, een burn-out kunnen krijgen?
Mijn boodschap is eenvoudig en voor sommigen misschien confronterend: net als mensen kunnen ook organisaties een burn-out krijgen. Het hoofd van de organisatie (strategie, plannen en cijfers) luistert dan niet meer naar de signalen van het lichaam: mensen, verhalen en de dagelijkse praktijk. Ook signalen van klanten, partners en de wereld om de organisatie heen dringen steeds minder door. Vaak is het ook een relationeel verschijnsel: het management luistert niet meer voldoende naar de signalen uit de praktijk, en/of andersom.
Een bedrijfsburn-out is dan ook niet simpelweg een andere naam voor hoge werkdruk. Het gaat over wat er gebeurt als een organisatie zichzelf kwijtraakt. Als de koers nog wel op papier staat, maar niemand zich erin herkent. Als mensen hard werken, maar niet meer weten waarom. Als strategie en dagelijkse praktijk steeds verder van elkaar losraken.
We leven in een wereld die steeds complexer wordt en steeds meer van organisaties vraagt. De druk om wendbaar te zijn, betrokkenheid te tonen en maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, staat tegenover personeelstekorten, stijgende werkdruk en complexe regelgeving. Het antwoord wordt dan al snel gezocht in extra plannen, KPI’s en strategieën. Maar als het werk doorgaat alsof er niets aan de hand is, raakt de organisatie langzaam uitgeput.
Het resultaat: signalen van stress en disbalans worden sterker en zichtbaarder in de vorm van verloop, conflicten, klantverlies en intern gedoe.
Een burn-out in slow motion
Organisaties raken zelden van de ene op de andere dag uitgeput. Het zijn kleine, ogenschijnlijk logische keuzes die zich opstapelen. De agenda van het teamoverleg staat vol. Deadlines, voortgang, een project dat uitloopt. Een teamlid zegt dat de werkdruk hoog is, maar voegt er snel aan toe dat het “nu eenmaal even zo is”. Een collega zegt dat eerst dit project moet worden afgerond en dat er daarna weer lucht komt.
Iedereen knikt. “Nog even gas geven. Daarna kunnen we stoom afblazen.”
Wat hier gebeurt, voelt logisch en redelijk. Niemand wil afhaken of vertragen. En zolang de resultaten nog acceptabel zijn, lijkt doorgaan verstandiger dan stilstaan. Zo stapelen reflexen als “nog even dit afmaken, daarna wordt het rustiger” zich op. Maar als je daar te lang mee doorgaat, gaan er dingen schuiven. Vergaderingen raken hun focus kwijt, besluiteloosheid neemt toe, medewerkers raken moe, projecten haperen en de klanttevredenheid daalt.
De meeste signalen zijn niet spectaculair en juist daarom zijn ze gevaarlijk. Ze vallen te gemakkelijk weg tegen de drukte van de dag. En dus blijven we doorgaan alsof er niets aan de hand is.Het gevaar zit niet in tijdelijke druk, want die hoort bij elke organisatie. Het probleem ontstaat wanneer druk structureel wordt en er niets mee wordt gedaan.
Als de KPI’s nog op groen staan terwijl de mensen al in oranje zitten
Signalen beginnen meestal klein en zijn afzonderlijk nog beheersbaar. Een project loopt uit. Een klant klaagt. Een medewerker vertrekt. Een overleg verloopt stroef. Een verandering komt niet van de grond.Los van elkaar lijken het incidenten. Samen kunnen ze een patroon vormen van gedoe, energieverlies en dreigende uitputting. Toch grijpen managers graag naar quick fixes: een nieuwe tool, een extra overleg, een onderzoek of zelfs een reorganisatie. Maar net zoals een slaappil tijdelijk stress bij een medewerker kan verlichten, blijven de onderliggende oorzaken bestaan.
Je dempt de klachten tijdelijk, maar niet de bron.
Ondertussen kan de organisatie op papier nog goed functioneren. De resultaten zijn acceptabel, projecten worden met kunst- en vliegwerk afgerond en problemen worden informeel opgelost.De KPI’s staan dan nog op groen, terwijl de mensen al in oranje zitten. In de oranje fase functioneert de organisatie nog, maar tegen een hoge prijs. Frustratie, cynisme en vermoeidheid klinken door in gesprekken. Zonder gerichte ontlasting en keuzes dreigt verdere uitputting.
Waarom herkennen niet automatisch tot handelen leidt
Het vreemde is niet dat organisaties signalen missen. Het vreemde is dat ze deze wél zien, maar er niets mee doen. In het managementteam wordt geconstateerd dat de werkdruk hoog is, dat projecten langer duren en dat het verloop oploopt. Vervolgens zegt iemand dat het jaar nu eenmaal pittig is en dat het volgend kwartaal beter wordt.
Iedereen knikt. Volgende agendapunt en door. De druk voelt legitiem. De ambitie ook. En zolang de cijfers nog niet rood kleuren, voelt ingrijpen al snel als paniekvoetbal. Dus normaliseren we wat eigenlijk een waarschuwing is. In overleggen gaat het over voortgang, deadlines en besluiten. In de wandelgangen gaat het over vermoeidheid, frustratie en het gevoel dat het nooit af is. Beide verhalen bestaan naast elkaar, maar ze raken elkaar zelden.
Je hoort managers zeggen: “We moeten door.” Terwijl op de werkvloer klinkt: “We kunnen niet meer.” Teams trekken harder. Managers sturen strakker. Bestuurders vragen om focus. Iedereen doet zijn best. En toch loopt de energie weg.
Herstel begint niet met nóg een interventie
Wanneer organisaties de signalen uiteindelijk serieus nemen, ontstaat vaak direct de reflex om iets nieuws te organiseren: een programma, plan, onderzoek, campagne of verandertraject.
Maar herstel begint niet met fixen. Het begint met stoppen, begrenzen en opnieuw luisteren. Met onderzoeken wat mensen, klanten en partners al langere tijd proberen duidelijk te maken. Met het naast elkaar leggen van signalen die tot dan toe afzonderlijk werden behandeld.
Waar gaat er wat mis?
Hoe komt dat?
Waar blijkt dat uit?
En onder die drie vragen ligt de vraag die alles samenvat:
Waar gaat het hier nou écht over?
Herstel vraagt niet dat leiders minder besluiten nemen. Luisteren is geen alternatief voor leiderschap. Het is geen keuze tussen luisteren óf handelen, maar tussen handelen op basis van aannames of handelen vanuit wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Een vitale organisatie is een organisatie die mensen energie geeft in plaats van uitput. Ze heeft een betekenisvolle én gedragen strategie, luistert actief naar signalen uit de eigen organisatie en de wereld om haar heen en verbindt strategie met de dagelijkse praktijk.
Daar begint herstel. Niet met harder duwen, maar met opnieuw verbinden wat van elkaar losgeraakt is.
Een waardevolle bijdrage aan het gesprek
Ik waardeer het dat WIJ Noord-Holland aandacht besteedt aan organisatorische uitputting. Hoe eerder we de signalen leren herkennen, hoe groter de kans dat we kunnen bijsturen voordat medewerkers uitvallen, klanten afhaken en het vertrouwen verdwijnt. De vraag is daarom niet alleen hoeveel medewerkers burn-outklachten ervaren.
De vraag is ook: Wat probeert hun uitputting ons over de organisatie te vertellen?
Lees het volledige artikel ‘Organisaties collectief uitgeput’ bij WIJ Noord-Holland.
In Management-Rendement: Een bedrijf op adem
Klik op de afbeelding of onderstaande link om het volledige artikel te lezen (pdf)
Management Rendement 2026-06 Bedrijf op adem
Dit artikel is gebaseerd op mijn boek De Bedrijfsburn-out.
Als de school blijft draaien, maar de pedagogische adem verdwijnt (op www.nivoz.nl)
15 juni 2026 gepubliceerd op NIVOZ
De schooldag begint zoals hij op zoveel scholen begint. Leerlingen komen binnen, ouders zoeken nog even oogcontact bij de deur, ergens ontbreekt een gymtas, in de teamkamer wordt koffie gezet en tegelijk al vooruitgekeken naar wat er die dag allemaal moet gebeuren. De lessen starten, gesprekken worden gevoerd, conflicten opgelost, kinderen en jongeren gerustgesteld, begrensd en uitgedaagd. Wie van buitenaf kijkt, ziet een school die functioneert. En vaak is dat ook zo.
Maar onder dat functioneren kan langzaam iets verschuiven. De school blijft draaien, terwijl de ruimte om samen stil te staan bij wat goed onderwijs vraagt kleiner wordt. Niet omdat leraren, ondersteuners of schoolleiders hun pedagogische opdracht vergeten zijn, maar omdat de druk om te organiseren, te verantwoorden, te vervangen, te verbeteren en vol te houden steeds meer aandacht opeist. De vraag is dan niet alleen of de school haar roosters rond krijgt, haar lessen verzorgt en haar plannen uitvoert, maar of zij ook nog voldoende adem heeft om leerlingen werkelijk te zien, pedagogische twijfel te delen en samen te onderzoeken wat deze tijd van de school vraagt.
Misschien is dat een van de lastigste vormen van uitputting: de vorm waarin alles nog doorgaat.
Met één been binnen en één been buiten het onderwijs
Ik schrijf dit niet als onderwijswetenschapper of schoolleider. Mijn achtergrond ligt in organisatieontwikkeling, leiderschap en vitaliteit. Tegelijk is het onderwijs mij niet vreemd. Ik was lid van de medezeggenschapsraad op de basisschool van mijn kinderen, gaf les aan de Hogeschool Rotterdam, verzorg lessen, trainingen en gastcolleges, en ben als gecommitteerde en werkveldadvieslid betrokken bij diverse hbo-opleidingen. Misschien kijk ik daardoor met één been binnen en één been buiten het onderwijs: dichtbij genoeg om de betrokkenheid, druk en complexiteit te herkennen, en met voldoende afstand om patronen te zien die in de dagelijkse drukte gemakkelijk normaal worden.
In mijn boek De Bedrijfsburn-out beschrijf ik hoe niet alleen mensen, maar ook teams en organisaties burn-outachtige dynamieken kunnen ontwikkelen. Die gedachte vraagt in het onderwijs om voorzichtigheid. Een school is geen bedrijf en laat zich ook niet begrijpen als een verzameling processen, prestaties en systemen. Een school is een pedagogische gemeenschap: een plek waar kinderen en jongeren worden gezien, gevormd, aangesproken, bemoedigd en soms ook opgevangen wanneer andere plekken dat niet voldoende doen.
Misschien is dat een van de lastigste vormen van uitputting: de vorm waarin alles nog doorgaat.
Juist daarom is de vraag naar organisatie-uitputting in het onderwijs belangrijk. Niet omdat er een zakelijke term over de school heen moet worden gelegd, maar omdat de metafoor kan helpen om iets te zien wat anders gemakkelijk individueel wordt gemaakt. Werkdruk zit namelijk niet alleen in mensen. Zij zit ook in het geheel waarin mensen proberen goed werk te doen. En wanneer dat geheel structureel te veel vraagt, te weinig teruggeeft en nauwelijks ruimte laat voor herstel, kan niet alleen de individuele leraar uitgeput raken, maar ook de school als gemeenschap.
Daarom draait dit artikel uiteindelijk om een eenvoudige vraag, die ik in mijn werk steeds opnieuw stel: wat kost ons energie en wat geeft ons energie? Niet als vluchtige vraag aan het einde van een studiedag, maar als serieuze vraag naar de vitaliteit van de school als pedagogische gemeenschap.
Meer dan werkdruk
Wanneer leraren moe worden, gaat het gesprek vaak al snel over werkdruk. Dat is begrijpelijk, want er is veel werk. Er zijn lessen, toetsen, administratie, oudergesprekken, leerlingenzorg, teamoverleggen, vervanging, studiedagen, nieuwe methodes, inspectiekaders, burgerschap, basisvaardigheden, passend onderwijs, kansengelijkheid en maatschappelijke vragen die steeds vaker ook de school binnenkomen. Toch is de vraag of het woord werkdruk alles vangt.
Werkdruk suggereert soms dat het vooral gaat om de hoeveelheid werk, alsof het probleem is op te lossen door taken beter te verdelen, slimmer te plannen of efficiënter te organiseren. Dat kan helpen, maar het raakt niet altijd de kern. Veel leraren kunnen veel dragen wanneer zij ervaren dat hun werk betekenisvol is, dat zij invloed hebben, dat zij worden gesteund door collega’s en leiding, en dat er ruimte is om met aandacht bij leerlingen te zijn. Dezelfde hoeveelheid werk kan uitputtend worden wanneer prioriteiten voortdurend verschuiven, wanneer er steeds iets nieuws bij komt zonder dat iets anders stopt, wanneer overleg vooral gaat over organiseren en minder over onderwijs, en wanneer leraren merken dat de pedagogische opdracht wel wordt benoemd, maar in de praktijk steeds minder ruimte krijgt.
Dan gaat het niet alleen om veel werk, maar om verlies van draagkracht en betekenis. Een school raakt niet uitgeput omdat er druk is; druk hoort bij onderwijs. Een klas of groep is levend, nooit af en altijd in beweging. Een school is een plek waar verwachtingen, verschillen, belangen en zorgen samenkomen. Uitputting ontstaat wanneer de school onvoldoende ruimte heeft om die druk te verwerken. Wanneer het team niet meer toekomt aan betekenis geven, ordenen, herstellen, leren en samen kiezen.
Een ingewikkeld gesprek met een leerling kan moe maken en toch voelen als precies waarvoor je leraar bent geworden
De energievraag helpt om dat verschil scherper te zien. Sommige dingen kosten energie en geven tegelijk betekenis. Een ingewikkeld gesprek met een leerling kan moe maken en toch voelen als precies waarvoor je leraar bent geworden. Een oudergesprek kan spanning geven en tegelijk bijdragen aan vertrouwen. Een les die anders loopt dan gepland kan veel vragen en tegelijk levend onderwijs zijn. Maar er is ook energieverlies dat weinig teruggeeft: overleggen waarin niets werkelijk wordt besloten, veranderingen die over elkaar heen schuiven, administratie waarvan niemand meer goed weet wie ermee geholpen is, plannen die logisch klinken maar in de praktijk vooral extra werk creëren, en taken die blijven liggen omdat alles prioriteit heeft.
De vraag is dan niet alleen hoeveel werk er is, maar welk werk de pedagogische opdracht voedt en welk werk haar langzaam leegtrekt.
De school als pedagogische gemeenschap
Een school is meer dan een rooster dat rond moet komen, meer dan een formatieplaatje, opbrengstenoverzicht of jaarplan. Zij is een pedagogische gemeenschap: een verband van mensen die samen verantwoordelijkheid dragen voor het opgroeien, leren en mens-worden van kinderen en jongeren. Die gemeenschap leeft van aandacht, taal, vertrouwen, nabijheid en de mogelijkheid om elkaar aan te spreken zonder elkaar kwijt te raken. Zij leeft van de ruimte om te vragen wat deze leerling, deze groep, deze situatie en deze tijd van ons vragen.
Gert Biesta helpt om die vraag breder te stellen dan in termen van opbrengsten of efficiëntie alleen. Hij beschrijft dat onderwijs altijd in drie domeinen tegelijk werkt: kwalificatie, socialisatie en subjectivering. Het gaat dus niet alleen om wat leerlingen leren en kunnen, maar ook om hoe zij deel worden van gemeenschappen en hoe zij als persoon in de wereld komen te staan. Juist daarom is pedagogische ruimte geen extraatje naast het onderwijs, maar de ruimte waarin steeds opnieuw kan worden gewogen wat wenselijk is, niet alleen wat werkt.
Zo kan een school blijven functioneren, terwijl haar pedagogische adem kleiner wordt
Wanneer een school structureel onder druk staat, verdwijnt die ruimte vaak niet in één keer. Zij wordt langzaam opgegeten door urgentie, brandjes, vervanging, formats en beleid dat op zichzelf logisch is, maar in de optelsom te veel wordt. Zo kan een school blijven functioneren, terwijl haar pedagogische adem kleiner wordt. Dat zie je niet altijd direct in cijfers. De lessen gaan door, de resultaten zijn misschien nog acceptabel, de inspectie is niet ontevreden, de nieuwsbrief verschijnt en de studiedag is voorbereid. Maar onder die zichtbare orde kan een ander verhaal klinken: “We komen nergens meer echt aan toe.” “Na de vakantie wordt het rustiger.” “We praten vooral over wat moet, niet over wat ertoe doet.” “Iedereen doet zijn best, maar we raken elkaar kwijt.” “Het gaat wel, maar vraag niet hoe.”
Zulke zinnen zijn belangrijk. Niet omdat zij bewijzen dat een school ziek is, maar omdat zij iets laten horen van de vitaliteit van de gemeenschap. Taal is er vaak eerder dan beleid. In hoe mensen praten, zuchten, grappen maken of stilvallen, wordt zichtbaar wat in rapportages nog niet zichtbaar is. Achter zulke zinnen ligt vaak de energievraag verscholen: wat kost hier zoveel energie, en waar krijgen we eigenlijk nog energie van? Juist wanneer aandacht, vertraging en pedagogische twijfel steeds meer in de marge verdwijnen, verliest de school meer dan tijd. Zij verliest contact met haar energiebronnen.
Wanneer vernieuwen voelt als afkeuring
Een van de plekken waar energie weglekt, is de manier waarop scholen steeds opnieuw worden aangesproken op verandering. Onderwijs is altijd in beweging en dat is op zichzelf niet verkeerd. Nieuwe inzichten, maatschappelijke ontwikkelingen en veranderende leerlingen vragen van scholen dat zij blijven leren. Maar wanneer vernieuwing zich opstapelt zonder erkenning van wat er al is, kan zij gaan voelen als een voortdurende boodschap dat het bestaande tekortschiet.
Een onderwijsprofessional zei daarover tegen mij: “Twee jaar geleden vertelde een hippe onderwijsexpert dat we het anders moesten doen. Dit jaar hadden we eenzelfde sessie van een ander bureau en weer moest het roer om. Ik zit nu vijfentwintig jaar in het onderwijs en steeds wordt me het gevoel aangepraat dat ik het al vijfentwintig jaar fout doe.”
Die zin bleef hangen, omdat hij niet klonk als onwil om te veranderen, maar als vermoeidheid over een gebrek aan erkenning. Wie zo spreekt, zegt niet: laat alles zoals het is. Hij zegt eerder: zie ook wat wij al die jaren hebben gedragen, geprobeerd, geleerd en opgebouwd. Vernieuwing die niet begint met luisteren naar die ervaring, kan onbedoeld beschamend worden. Zij spreekt over toekomst, maar laat mensen achter met het gevoel dat hun verleden vooral een verzameling tekortkomingen was.
Daarmee raakt verandermoeheid aan iets pedagogisch diepers. Leraren geven niet alleen les met methodes, instrumenten en vaardigheden, maar ook met hun geschiedenis, hun vakmanschap, hun overtuigingen en hun relatie tot leerlingen. Wanneer telkens opnieuw wordt gezegd dat het anders moet, zonder zorgvuldig te onderzoeken wat al van waarde is, wordt niet alleen een werkwijze ter discussie gesteld, maar soms ook het professionele zelfbeeld van mensen. Dan kost veranderen niet alleen tijd, maar ook waardigheid.
Vernieuwing begint niet met de boodschap dat het anders moet, maar met erkenning van wat al gedragen, geleerd en opgebouwd is
Dat betekent niet dat scholen niet moeten veranderen. Het betekent wel dat verandering pas vitaal wordt wanneer zij aansluit bij wat mensen al weten, zien en proberen. Vernieuwing begint dan niet met de boodschap dat het anders moet, maar met erkenning van wat al gedragen, geleerd en opgebouwd is.
Wanneer signalen normaal worden
In organisaties die uitgeput raken, worden signalen vaak niet zozeer gemist. Ze worden genormaliseerd. Iedereen weet dat de agenda’s te vol zijn, dat het teamoverleg te vaak wordt opgeslokt door praktische punten, dat sommige collega’s op hun tandvlees lopen en dat de rek eruit is. Maar omdat het werk doorgaat, gaan we zelf ook gewoon door.
Dat is precies het lastige. Zolang de school draait, voelt stilstaan bijna onverantwoord. Er zijn leerlingen, ouders, lessen, invallers die niet beschikbaar zijn en plannen die door moeten. De morele betrokkenheid van leraren maakt het bovendien moeilijk om grenzen te trekken. Wie laat een leerling zitten? Wie zegt dat een gesprek niet kan? Wie weigert nog een extra taak als je weet dat een collega anders moet bijspringen? Zo wordt betrokkenheid tegelijk een energiebron en een risico. Niet omdat betrokkenheid verkeerd is, maar omdat een school die structureel leunt op de extra inzet van mensen langzaam verbruikt wat zij eigenlijk zou moeten beschermen.
Het gevaar is dat de school steeds beter wordt in volhouden. Teams ontwikkelen manieren om de boel draaiende te houden. Collega’s vangen elkaar op, lossen gaten op, nemen werk mee naar huis, doen dat ene gesprek toch nog even tussendoor. Dat is bewonderenswaardig, maar het kan ook verhullen dat het systeem te veel vraagt. Dan wordt veerkracht niet alleen een kracht, maar ook een manier om het onhoudbare nog wat langer houdbaar te maken.
Ook cynisme hoort bij die signalen. Zinnen als “daar komt weer een nieuwe visie”, “dit zal ook wel weer overwaaien” of “zeg maar wat we moeten invullen” zijn zelden het begin van onwil. Vaak zijn ze het eindpunt van betrokkenheid die te vaak geen plek kreeg. Wie cynisme alleen corrigeert, mist het signaal; wie eronder durft te luisteren, vindt vaak nog betrokkenheid, misschien gehavend, maar niet verdwenen.
Een eerlijke energievraag kan die normalisering doorbreken, juist omdat zij niet begint met schuld of diagnose, maar met onderzoek: Wat kost ons steeds opnieuw energie zonder dat het ons dichter bij goed onderwijs brengt? Wat geeft ons energie, maar krijgt te weinig ruimte? Waar teren we op betrokkenheid die eigenlijk herstel nodig heeft?
Hoofd en lichaam van de school
Een beeld dat kan helpen, is het onderscheid tussen het ‘hoofd’ en het ‘lichaam’ van de school. Het hoofd van de school bestaat uit plannen, beleid, roosters, kwaliteitszorg, doelen, opbrengsten, procedures, studiedagen en besluiten. Het hoofd is nodig, want zonder richting en structuur wordt een school stuurloos. Het lichaam van de school bestaat uit de dagelijkse praktijk: leraren, leerlingen, ondersteuners, ouders, pauzes, lokalen, gangen, zorggesprekken, onverwachte gebeurtenissen, kleine gebaren, vermoeidheid, plezier, irritatie en betrokkenheid. Het lichaam laat voelen of wat bedacht is ook leefbaar is.
Een vitale school heeft beide nodig. Het hoofd helpt richting geven, het lichaam vertelt of die richting gedragen kan worden. Uitputting ontstaat wanneer het hoofd te lang blijft doorgaan terwijl het lichaam al signalen geeft. Wanneer beleid logisch klinkt, maar in de praktijk niet meer past. Wanneer een nieuwe aanpak op papier overzicht geeft, maar in het team vooral zuchten oproept. Wanneer de pedagogische opdracht in visie en schoolplan staat, maar in de weekplanning nauwelijks nog ruimte krijgt.
De vraag is dan niet wie het fout doet, maar waar hoofd en lichaam niet meer goed naar elkaar luisteren. Het hoofd kan vragen wat de school wil bereiken, maar het lichaam moet kunnen teruggeven wat dat vraagt, wat het kost en wat het mogelijk maakt. Pas wanneer die vragen samenkomen, ontstaat richting die niet alleen klopt op papier, maar ook gedragen kan worden in de praktijk.
In een uitgeputte school kan iets nieuws ook precies het probleem vergroten
Herstel begint met luisteren en begrenzen
Wanneer een school merkt dat de druk te hoog wordt, is de reflex vaak om iets te gaan doen. Een werkgroep, een plan van aanpak, een studiedag, een vitaliteitsprogramma, een nieuwe overlegstructuur of een verbetertraject. Dat kan waardevol zijn, want soms is een gerichte interventie nodig. Maar in een uitgeputte school kan iets nieuws ook precies het probleem vergroten. Niet omdat het initiatief verkeerd is, maar omdat het opnieuw aandacht, tijd en energie vraagt van mensen die al te weinig herstelruimte hebben.
Daarom begint herstel misschien niet met de vraag wat er moet worden toegevoegd, maar met de vraag wat de school niet langer moet vragen. Wat kan stoppen? Wat kan eenvoudiger? Welke ambitie is op zichzelf mooi, maar nu te veel? Welk overleg geeft geen richting meer? Welke afspraak was ooit helpend, maar kost inmiddels vooral energie? Welke signalen hebben we te lang geabsorbeerd zonder ze werkelijk serieus te nemen?
Luisteren is hier niet hetzelfde als ophalen. Scholen halen al veel op: meningen, data, resultaten, tevredenheid en signalen. Maar ophalen is nog geen luisteren. Luisteren betekent dat wat gehoord wordt ook iets mag doen met de keuzes die worden gemaakt. Als leraren zeggen dat iets te veel is, wordt dan onderzocht wat er moet stoppen? Als een team aangeeft dat de vergaderdruk te hoog is, verandert dan de manier van werken? Als leerlingen of ouders laten merken dat de school minder nabij voelt, wordt dat dan gezien als pedagogisch signaal? Als schoolleiders voelen dat zij vooral nog de boel proberen draaiende houden, is er dan ruimte om te spreken over hun eigen uitputting?
Dat zijn geen gemakkelijke vragen, zeker niet in het onderwijs, waar veel ambities moreel geladen zijn. Wie wil er minder aandacht voor basisvaardigheden, kansengelijkheid, burgerschap, zorg, veiligheid of ouderbetrokkenheid? Bijna niemand. Maar precies daarom is prioriteren zo moeilijk. Alles doet ertoe, alleen kan niet alles tegelijk evenveel vragen van dezelfde mensen. Een school die vitaal wil blijven, moet daarom niet alleen kunnen beginnen, maar ook kunnen begrenzen. Niet om de pedagogische opdracht kleiner te maken, maar om haar weer uitvoerbaar en beleefbaar te maken.
Een vitale school is niet een school zonder spanning. Het is een school die spanning kan verdragen, bespreken en verwerken zonder dat mensen elkaar of zichzelf kwijtraken. De energievraag is daarbij geen trucje, maar een manier van luisteren. Zij nodigt uit om niet meteen te oordelen, maar te onderscheiden. Welke energie hoort bij goed onderwijs? Welke energie lekt weg in gedoe? Welke energiebronnen zijn we kwijtgeraakt? En waar leeft nog iets dat we kunnen versterken?
Vragen voor de teamkamer
Misschien vraagt de uitgeputte school niet als eerste om een oplossing, maar om betere taal. Taal die niet beschuldigt en niet versimpelt, en die voorkomt dat werkdruk alleen een individueel probleem wordt. Taal die helpt om samen te zien waar de pedagogische gemeenschap energie verliest, maar ook waar zij nog leeft.
Daarom zouden de volgende vragen een begin kunnen zijn van een ander gesprek:
Wat kost ons op dit moment de meeste energie, en hoort die energiebelasting bij goed onderwijs of komt zij voort uit stapeling, onduidelijkheid, herhaling of controle?
Wat geeft ons energie in het werken met leerlingen, collega’s en ouders, en krijgen die energiebronnen voldoende ruimte?
Waar merken we dat we vooral aan het volhouden zijn, en wat wordt daardoor niet meer besproken?
Welke nieuwe plannen vragen energie zonder dat duidelijk is wat er stopt, en wie draagt de last van die stapeling?
Wat vraagt onze pedagogische opdracht van ons dat nu te weinig ruimte krijgt?
Vooral de laatste vraag is een manier om terug te keren naar waar school over gaat. Naar de oervraag die onder alle organisatievragen ligt: waar gaat het hier nou écht over? En dat gaat niet over de school als systeem, maar over de school als gemeenschap waarin kinderen en jongeren mogen leren mens te zijn, tussen andere mensen.
Tot slot
Een school brandt zelden in één keer op. Zij verliest vitaliteit in kleine, redelijke en vaak goedbedoelde stappen: nog een taak, nog een overleg, nog een plan, nog een tijdelijke oplossing, nog even volhouden tot de vakantie, nog even wachten tot het rustiger wordt. Maar soms wordt het niet rustiger, omdat het patroon zelf de rust steeds opnieuw opeet.
Dan is het nodig om niet harder te gaan organiseren, maar eerlijker te gaan kijken. Niet om schuldigen aan te wijzen, maar om te zien wat de school als gemeenschap aan het verliezen is. Misschien blijft de school draaien. Misschien worden de lessen gegeven, de roosters gemaakt en de plannen uitgevoerd. Maar de vraag is of er nog genoeg adem is voor aandacht, relatie, vorming en pedagogische moed.
Want een school leeft niet alleen doordat zij functioneert. Zij leeft waar mensen elkaar blijven zien; waar leraren niet alleen uitvoeren, maar ook kunnen oordelen, twijfelen en betekenis geven; waar leerlingen niet alleen door het programma gaan, maar gezien worden in wie ze zijn, wat ze nodig hebben en wat ze te leren hebben; en waar schoolleiders niet alleen sturen, maar ook luisteren naar wat het lichaam van de school vertelt.
Herstel begint waar signalen niet langer worden weggeorganiseerd, maar opnieuw betekenis krijgen. Misschien is dat de eerste beweging: niet nog iets erbij, maar samen stil worden bij twee eenvoudige vragen. Wat kost ons energie? Wat geeft ons energie? En wat zegt het antwoord op die vragen over de pedagogische gemeenschap die wij willen zijn?
Bronnen en inspiratie
Bij het schrijven van dit artikel heb ik gebruikgemaakt van inzichten uit onderzoek naar werkdruk, energiebronnen, verandermoeheid, psychologische veiligheid, betekenisgeving en stilte in organisaties. Daarnaast vormt mijn boek De Bedrijfsburn-out de basis voor de begrippen organisatie-uitputting, het onderscheid tussen hoofd en lichaam van de organisatie en de energievraag: wat kost ons energie en wat geeft ons energie?
De bronnen hieronder zijn gebruikt als inhoudelijke inspiratie en theoretische achtergrond; het artikel is geen samenvatting van deze bronnen, maar een eigen toepassing op de vraag hoe scholen als pedagogische gemeenschappen uitgeput kunnen raken.
Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Bernerth, J.B., Walker, H.J., & Harris, S.G. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321–337.
Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. The Academy of Management Annals, 8(1), 57–125.
Morrison, E.W., & Milliken, F.J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
Nijhoff, P. (2026). De bedrijfsburn-out: Van gedoe en energieverlies naar herstel en duurzame resultaten. LannooCampus.
NIVOZ. (2014). Wat is goed onderwijs? Over kwalificatie, socialisatie en subjectivering.
RIVM. (2026). Burn-outklachten. Mentale Gezondheid Monitor, gebaseerd op de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van CBS/TNO.
Patrick Nijhoff is organisatieontwikkelaar, trainer en auteur van De Bedrijfsburn-out. Hij helpt leiders, teams en organisaties om vitaliteit, energie en betekenis in het werk te herstellen. Zijn relatie met het onderwijs loopt via verschillende rollen: als voormalig MR-lid op de basisschool van zijn kinderen, docent en gastdocent, trainer, gecommitteerde en werkveldadvieslid bij diverse hbo-opleidingen.