1 juli 2026 in de radio-uitzending van BNR at Work (en via deze link terug te luisteren)

De bedrijfsburn-out als systeemfout in organisaties

Op 1 juli 2026 was ik te gast in het radioprogramma BNR at Work. Met presentator Nigaio Wijnen en arbeidsmarktcommunicatiespecialist Arjan Elbers sprak ik over een vraag die bij burn-out nog te weinig wordt gesteld:

Welke rol speelt de organisatie zelf?

Burn-out wordt meestal als een individueel probleem behandeld. De medewerker krijgt coaching, leert beter grenzen stellen of werkt tijdens het herstel aan zijn persoonlijke vitaliteit.Dat kan nodig en waardevol zijn. Maar wat gebeurt er wanneer iemand daarna terugkeert in een organisatie waarin de hoeveelheid werk nog steeds toeneemt? Waar veranderingen zich blijven opstapelen en signalen uit de praktijk nauwelijks invloed hebben op beslissingen? Dan helpen we de medewerker herstellen, maar laten we de omgeving die bijdroeg aan de uitputting grotendeels onveranderd.

Het hoofd en het lichaam van de organisatie

In mijn boek vergelijk ik een organisatie met een menselijk lichaam. Bij mensen ontstaan problemen wanneer het hoofd langdurig niet luistert naar de signalen van het lichaam. Slecht slapen, pijn, vermoeidheid en waarschuwingen uit de omgeving worden genegeerd. We gaan door. Totdat het lichaam niet meer meewerkt.

In organisaties kan een vergelijkbaar patroon ontstaan. Het management, het beleid, de plannen en de cijfers vormen als het ware het hoofd van de organisatie. De medewerkers, de werkpraktijk en de verhalen over wat daar dagelijks gebeurt, vormen het lichaam.

Wanneer het hoofd onvoldoende verbonden is met dat lichaam, ontstaat beleid dat op papier logisch lijkt, maar in de praktijk steeds minder goed werkt.Dat zie je bijvoorbeeld terug in cynisme, terugtrekgedrag en medewerkers die zich niet langer verbonden voelen met de organisatie. Mensen vallen niet altijd direct uit. Vaak haken zij eerst vanbinnen af.

Medewerkers horen is nog niet hetzelfde als luisteren

Veel organisaties zeggen dat zij medewerkers betrekken bij beleid. Er worden onderzoeken gehouden, werkgroepen gevormd en gesprekken met medewerkers georganiseerd. Maar mensen gelegenheid geven om iets te zeggen, is nog niet hetzelfde als luisteren. Signalen die passen binnen de reeds gekozen koers worden vaak gemakkelijk meegenomen. Signalen die het dominante beeld ter discussie stellen, krijgen minder gewicht.

Werkdruk wordt dan verklaard als een tijdelijke piek. Problemen met een verandering worden gezien als weerstand. Wanneer medewerkers aangeven dat een plan niet uitvoerbaar is, volgt soms vooral de conclusie dat het beter moet worden uitgelegd. Werkelijk luisteren betekent dat signalen uit de praktijk ook tot een andere beslissing kunnen leiden.Dat vraagt iets van het management. Niet alleen luisteren om draagvlak te creëren voor een bestaand plan, maar bereid zijn om het plan zelf opnieuw te bekijken.

Energie verdwijnt in bubbels

Een organisatie valt meestal niet van de ene op de andere dag stil. Vaak trekken mensen zich eerst langzaam terug. Medewerkers proberen het binnen hun eigen team nog prettig, menselijk en betekenisvol te houden. Binnen zo’n team kan nog veel betrokkenheid en energie aanwezig zijn. Tegelijkertijd ontstaat er steeds meer afstand tot de rest van de organisatie.

Ik noem dit energiebubbels. Kenmerkend is het ontstaan van een ‘wij’ en een ‘zij’. Medewerkers praten niet langer over ónze organisatie, maar over wat ‘ze’ op het hoofdkantoor of in het management nu weer hebben bedacht. Het team blijft zijn eigen werk zo goed mogelijk doen, maar schakelt richting de bredere organisatie over naar een energiezuinige stand. De energie is dan niet volledig verdwenen. Zij stroomt alleen niet meer vrij door de organisatie.

Een belangrijk signaal is daarom het woord ‘ze’. Zodra mensen over hun eigen organisatie spreken alsof die buiten hen staat, is er iets gebroken in het gezamenlijke wij.

Tijdelijk druk wordt vaak structureel druk

Tijdens de uitzending vroeg Nigaio of een werkgever niet gewoon van medewerkers mag vragen om tijdens een drukke periode samen een extra stap te zetten. Dat mag natuurlijk. Organisaties en teams moeten soms een piek opvangen. Niet iedere drukke periode is direct een teken van een ongezonde organisatie. Het probleem ontstaat wanneer tijdelijk druk niet meer tijdelijk blijkt te zijn. Een druk kwartaal wordt een druk halfjaar. Na het ene project begint alweer het volgende. Een verandering is nog niet geland wanneer de volgende transformatie wordt aangekondigd. Ondertussen wordt het werk van uitgevallen collega’s opgevangen door het team.

Daardoor kan een domino-effect ontstaan. Wanneer één medewerker langdurig uitvalt, neemt de belasting van de achterblijvers toe. Als die situatie voortduurt, kunnen ook anderen uitvallen. Een tijdelijke piek kan een organisatie opvangen. Maar dan moet wel duidelijk zijn wanneer de piek stopt, welk werk tijdelijk niet wordt gedaan en hoe herstel daarna werkelijk wordt georganiseerd. Zonder die keuzes wordt de piek de nieuwe normale situatie.

Een herstelde medewerker in een onveranderde organisatie

De individuele medewerker heeft ook een verantwoordelijkheid. Mensen moeten naar hun eigen grenzen leren luisteren en aandacht houden voor herstel. Maar daarmee zijn we er niet. Je kunt een medewerker coachen, helpen herstellen en leren beter voor zichzelf te zorgen. Wanneer diezelfde medewerker vervolgens terugkeert in een omgeving die werk blijft stapelen, is het onderliggende probleem niet opgelost. We behandelen dan de uitgeputte medewerker, maar laten de uitputtende organisatie ongemoeid.

Dat is de reden waarom ik ervoor pleit om bij stress, overspannenheid en burn-out ook naar de organisatie te kijken. Hoe wordt het werk verdeeld? Hoeveel veranderingen worden tegelijkertijd doorgevoerd? Welke signalen worden genegeerd? Welke klanten en projecten vragen onevenredig veel energie? En durft het management daar ook consequenties aan te verbinden?

Scherper kiezen welke klanten en projecten passen

Organisaties proberen een tekort aan mensen vaak op te lossen door medewerkers efficiënter, slimmer of harder te laten werken. Maar er komt een moment waarop er scherper gekozen moet worden welk werk nog wel en niet wordt aangenomen. In de uitzending noemde ik het voorbeeld van organisaties in de kraamzorg. Zij kijken eerst hoeveel zorg hun beschikbare professionals verantwoord kunnen leveren. De draagkracht bepaalt vervolgens hoeveel cliënten zij kunnen helpen.

Ook commerciële organisaties kunnen kritischer kijken naar hun klanten en projecten. Soms gaat een groot deel van de beschikbare energie naar een klein aantal klanten die veel capaciteit vragen, voortdurende problemen veroorzaken en nauwelijks bijdragen aan het resultaat.

Arjan Elbers gaf tijdens de uitzending het voorbeeld van een CEO die afscheid nam van twee grote klanten. De omzet daalde, maar de organisatie kreeg lucht. Medewerkers hoefden hun energie niet langer te besteden aan klanten die veel onrust veroorzaakten en nauwelijks marge opleverden. Scherper kiezen is daarmee niet alleen een sociaal vraagstuk. Het kan ook een gezonde bedrijfseconomische beslissing zijn. Niet iedere euro omzet levert de organisatie ook energie of resultaat op.

Jongeren stellen andere vragen over werk

Ook de verwachtingen van jongere generaties kwamen in het gesprek aan bod. Jongeren lijken eerder grenzen te stellen aan hun werktijden en taken. Zij kijken bovendien nadrukkelijker naar de betekenis van hun werk en de plaats die werk inneemt in hun leven. Dat betekent niet dat iedere medewerker alleen nog werkzaamheden hoeft te doen die leuk zijn.

Teams hebben een gezamenlijke opgave. Soms moeten ook minder aantrekkelijke taken worden uitgevoerd. Een organisatie is niet geholpen met functies die zo strak zijn afgebakend dat niemand meer iets buiten zijn eigen takenpakket wil doen.

Het vraagt wel om een eerlijk gesprek. Wat is werkelijk nodig? Wat kan het team dragen? Hoe worden de minder leuke taken verdeeld? En benutten we de talenten van mensen voldoende?

Misschien zijn jongeren niet per definitie minder ambitieus. Mogelijk stellen zij eerder de vraag of alle inspanning ook ergens toe leidt. Dat is een vraag die iedere organisatie serieus zou mogen nemen.

Wanneer systemen de bedoeling verdringen

Vooral in sectoren als zorg en onderwijs zie ik dat mensen hun vak beginnen vanuit passie, betrokkenheid en liefde voor de mensen voor wie zij werken. Die betekenis kan langzaam worden uitgehold. Processen, systemen, registraties en procedures komen steeds centraler te staan. De vakprofessional besteedt steeds meer tijd aan het systeem rond het werk en steeds minder aan de reden waarom hij of zij ooit voor het vak koos.

Dan helpt het om een eenvoudige vraag te stellen: Waar zijn wij eigenlijk mee bezig?

Zijn we er nog voor de patiënt, leerling, cliënt, klant of burger? Of zijn we vooral bezig om de interne organisatie draaiend te houden? Die vraag lijkt eenvoudig. Maar een eerlijk antwoord kan veel zichtbaar maken.

Ook herstel moet worden georganiseerd

Aan het einde van de uitzending spraken we over de zomervakantie. Vakantie wordt vaak gezien als de verantwoordelijkheid van de medewerker. Die moet zijn laptop dichtklappen, niet reageren op berichten en voldoende afstand nemen van het werk.

Maar ook de organisatie heeft hierin een rol. Laat medewerkers tijdens hun vakantie werkelijk vrij zijn. Stuur niet voor het gemak alvast mails door die zij na terugkomst moeten afhandelen. Zorg waar mogelijk voor vervanging en voorkom dat iemand na enkele weken herstel terugkeert bij een ontplofte mailbox en een bureau vol achterstallig werk.

Ook herstel moet worden georganiseerd. Het kan niet alleen afhankelijk zijn van het vermogen van individuele medewerkers om hun grenzen te bewaken. Een organisatie die herstel belangrijk vindt, laat dat daarom ook zien in de manier waarop het werk is ingericht.

De uitzending van BNR at Work is terug te luisteren via BNR en de reguliere podcastapps.