WIJ Noord-Holland besteedde onlangs aandacht aan mijn boek De Bedrijfsburn-out. In het artikel staat een vraag centraal die steeds urgenter wordt: wat als niet alleen medewerkers, maar ook de organisatie als geheel uitgeput raakt?
Het was een aangename verrassing om het artikel te ontdekken. Zonder dat ik er zelf bij betrokken was, bracht WIJ Noord-Holland het centrale gedachtegoed uit mijn boek onder de aandacht van ondernemers en leidinggevenden. Het artikel beschrijft hoe organisaties collectief uitgeput kunnen raken en hoe de vitaliteitsthermometer helpt om de ontwikkeling van groen naar geel, oranje en uiteindelijk rood eerder te herkennen.
Wat als organisaties, net als mensen, een burn-out kunnen krijgen?
Mijn boodschap is eenvoudig en voor sommigen misschien confronterend: net als mensen kunnen ook organisaties een burn-out krijgen. Het hoofd van de organisatie (strategie, plannen en cijfers) luistert dan niet meer naar de signalen van het lichaam: mensen, verhalen en de dagelijkse praktijk. Ook signalen van klanten, partners en de wereld om de organisatie heen dringen steeds minder door. Vaak is het ook een relationeel verschijnsel: het management luistert niet meer voldoende naar de signalen uit de praktijk, en/of andersom.
Een bedrijfsburn-out is dan ook niet simpelweg een andere naam voor hoge werkdruk. Het gaat over wat er gebeurt als een organisatie zichzelf kwijtraakt. Als de koers nog wel op papier staat, maar niemand zich erin herkent. Als mensen hard werken, maar niet meer weten waarom. Als strategie en dagelijkse praktijk steeds verder van elkaar losraken.
We leven in een wereld die steeds complexer wordt en steeds meer van organisaties vraagt. De druk om wendbaar te zijn, betrokkenheid te tonen en maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, staat tegenover personeelstekorten, stijgende werkdruk en complexe regelgeving. Het antwoord wordt dan al snel gezocht in extra plannen, KPI’s en strategieën. Maar als het werk doorgaat alsof er niets aan de hand is, raakt de organisatie langzaam uitgeput.
Het resultaat: signalen van stress en disbalans worden sterker en zichtbaarder in de vorm van verloop, conflicten, klantverlies en intern gedoe.
Een burn-out in slow motion
Organisaties raken zelden van de ene op de andere dag uitgeput. Het zijn kleine, ogenschijnlijk logische keuzes die zich opstapelen. De agenda van het teamoverleg staat vol. Deadlines, voortgang, een project dat uitloopt. Een teamlid zegt dat de werkdruk hoog is, maar voegt er snel aan toe dat het “nu eenmaal even zo is”. Een collega zegt dat eerst dit project moet worden afgerond en dat er daarna weer lucht komt.
Iedereen knikt. “Nog even gas geven. Daarna kunnen we stoom afblazen.”
Wat hier gebeurt, voelt logisch en redelijk. Niemand wil afhaken of vertragen. En zolang de resultaten nog acceptabel zijn, lijkt doorgaan verstandiger dan stilstaan. Zo stapelen reflexen als “nog even dit afmaken, daarna wordt het rustiger” zich op. Maar als je daar te lang mee doorgaat, gaan er dingen schuiven. Vergaderingen raken hun focus kwijt, besluiteloosheid neemt toe, medewerkers raken moe, projecten haperen en de klanttevredenheid daalt.
De meeste signalen zijn niet spectaculair en juist daarom zijn ze gevaarlijk. Ze vallen te gemakkelijk weg tegen de drukte van de dag. En dus blijven we doorgaan alsof er niets aan de hand is.Het gevaar zit niet in tijdelijke druk, want die hoort bij elke organisatie. Het probleem ontstaat wanneer druk structureel wordt en er niets mee wordt gedaan.
Als de KPI’s nog op groen staan terwijl de mensen al in oranje zitten
Signalen beginnen meestal klein en zijn afzonderlijk nog beheersbaar. Een project loopt uit. Een klant klaagt. Een medewerker vertrekt. Een overleg verloopt stroef. Een verandering komt niet van de grond.Los van elkaar lijken het incidenten. Samen kunnen ze een patroon vormen van gedoe, energieverlies en dreigende uitputting. Toch grijpen managers graag naar quick fixes: een nieuwe tool, een extra overleg, een onderzoek of zelfs een reorganisatie. Maar net zoals een slaappil tijdelijk stress bij een medewerker kan verlichten, blijven de onderliggende oorzaken bestaan.
Je dempt de klachten tijdelijk, maar niet de bron.
Ondertussen kan de organisatie op papier nog goed functioneren. De resultaten zijn acceptabel, projecten worden met kunst- en vliegwerk afgerond en problemen worden informeel opgelost.De KPI’s staan dan nog op groen, terwijl de mensen al in oranje zitten. In de oranje fase functioneert de organisatie nog, maar tegen een hoge prijs. Frustratie, cynisme en vermoeidheid klinken door in gesprekken. Zonder gerichte ontlasting en keuzes dreigt verdere uitputting.
Waarom herkennen niet automatisch tot handelen leidt
Het vreemde is niet dat organisaties signalen missen. Het vreemde is dat ze deze wél zien, maar er niets mee doen. In het managementteam wordt geconstateerd dat de werkdruk hoog is, dat projecten langer duren en dat het verloop oploopt. Vervolgens zegt iemand dat het jaar nu eenmaal pittig is en dat het volgend kwartaal beter wordt.
Iedereen knikt. Volgende agendapunt en door. De druk voelt legitiem. De ambitie ook. En zolang de cijfers nog niet rood kleuren, voelt ingrijpen al snel als paniekvoetbal. Dus normaliseren we wat eigenlijk een waarschuwing is. In overleggen gaat het over voortgang, deadlines en besluiten. In de wandelgangen gaat het over vermoeidheid, frustratie en het gevoel dat het nooit af is. Beide verhalen bestaan naast elkaar, maar ze raken elkaar zelden.
Je hoort managers zeggen: “We moeten door.” Terwijl op de werkvloer klinkt: “We kunnen niet meer.” Teams trekken harder. Managers sturen strakker. Bestuurders vragen om focus. Iedereen doet zijn best. En toch loopt de energie weg.
Herstel begint niet met nóg een interventie
Wanneer organisaties de signalen uiteindelijk serieus nemen, ontstaat vaak direct de reflex om iets nieuws te organiseren: een programma, plan, onderzoek, campagne of verandertraject.
Maar herstel begint niet met fixen. Het begint met stoppen, begrenzen en opnieuw luisteren. Met onderzoeken wat mensen, klanten en partners al langere tijd proberen duidelijk te maken. Met het naast elkaar leggen van signalen die tot dan toe afzonderlijk werden behandeld.
Waar gaat er wat mis?
Hoe komt dat?
Waar blijkt dat uit?
En onder die drie vragen ligt de vraag die alles samenvat:
Waar gaat het hier nou écht over?
Herstel vraagt niet dat leiders minder besluiten nemen. Luisteren is geen alternatief voor leiderschap. Het is geen keuze tussen luisteren óf handelen, maar tussen handelen op basis van aannames of handelen vanuit wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Een vitale organisatie is een organisatie die mensen energie geeft in plaats van uitput. Ze heeft een betekenisvolle én gedragen strategie, luistert actief naar signalen uit de eigen organisatie en de wereld om haar heen en verbindt strategie met de dagelijkse praktijk.
Daar begint herstel. Niet met harder duwen, maar met opnieuw verbinden wat van elkaar losgeraakt is.
Een waardevolle bijdrage aan het gesprek
Ik waardeer het dat WIJ Noord-Holland aandacht besteedt aan organisatorische uitputting. Hoe eerder we de signalen leren herkennen, hoe groter de kans dat we kunnen bijsturen voordat medewerkers uitvallen, klanten afhaken en het vertrouwen verdwijnt. De vraag is daarom niet alleen hoeveel medewerkers burn-outklachten ervaren.
De vraag is ook: Wat probeert hun uitputting ons over de organisatie te vertellen?
Lees het volledige artikel ‘Organisaties collectief uitgeput’ bij WIJ Noord-Holland.