15 mei 2026 gepubliceerd op cmweb.nl
In veel organisaties is sprake van een spanningsveld. Terwijl alles op papier nog beheersbaar lijkt, zijn in de dagelijkse praktijk de eerste tekenen van vermoeidheid en afnemende executiekracht zichtbaar. Wat is de rol van de controller hierin?
Budgetten worden gehaald, dashboards kleuren groen en projecten staan formeel ‘on track’. Tegelijkertijd klinken in overleggen steeds vaker opmerkingen als: “Er komt alweer iets bij”, “We krijgen het niet meer verwerkt” of “Dit project loopt ook vertraging op”. Voor controllers is juist dát spanningsveld relevant. Niet alleen kijken naar wat zichtbaar wordt in het managementinformatiesysteem (MIS), maar ook aandacht hebben voor wat informeel hoorbaar en voelbaar wordt in de organisatie: het wandelgangeninformatiesysteem (WIS).
Dat WIS gaat niet over roddels of onderbuikgevoelens. Het gaat over terugkerende patronen, signalen en verhalen die iets zeggen over de absorptiecapaciteit van de organisatie. Want uiteindelijk worden forecasts, businesscases en veranderprogramma’s minder voorspellend wanneer de organisatie structureel overvraagd raakt.
Juist controllers bevinden zich vaak in een positie waarin zij deze signalen vroeg kunnen herkennen. Niet omdat zij voortdurend op de werkvloer aanwezig zijn, maar omdat zij via de planning- en controlcyclus patronen zien ontstaan die iets vertellen over de onderliggende gezondheid van de organisatie.
5 vroege signalen van organisatievermoeidheid
1. Forecasts worden steeds vaker bijgesteld
Bijsturing hoort bij ondernemen. Maar wanneer forecasts structureel moeten worden aangepast en verklaringen steeds diffuser worden, kan er meer spelen dan alleen marktomstandigheden. Vaak neemt dan de uitvoeringskracht van de organisatie af. Plannen worden simpelweg minder goed gerealiseerd.
2. Besluiten keren telkens terug op de agenda
In veel MT’s en portfolioboards worden dezelfde onderwerpen meerdere keren besproken. Niet omdat men het inhoudelijk oneens is, maar omdat besluiten onvoldoende landen in de organisatie. Acties blijven liggen, eigenaarschap vervaagt en opvolging vertraagt.
3. Initiatieven blijven zich opstapelen
Veel organisaties zijn goed in starten, maar minder goed in stoppen. Nieuwe projecten, verandertrajecten en rapportageverplichtingen komen bovenop het bestaande werk. Daardoor ontstaat langzaam een organisatie die voortdurend bezig is, maar steeds minder bewegingsruimte ervaart.
4. De kwaliteit van input in de P&C-cyclus neemt af
Controllers merken vaak als eersten dat rapportages later worden aangeleverd, analyses oppervlakkiger worden of afdelingen minder goed voorbereid zijn. Dat lijkt soms een disciplinevraagstuk, maar kan ook wijzen op mentale overbelasting, versnippering van aandacht en afnemende focus.
5. Cynisme wordt onderdeel van de organisatietaal
Taal zegt veel over de energie in een organisatie. Zinnen als “Dit waait ook wel weer over”, “Ze hebben boven weer iets bedacht” of “We doen alsof het lukt”, lijken onschuldig, maar zijn vaak vroege signalen van afstand, vermoeidheid en verlies van vertrouwen.
3 patroonvragen die controllers kunnen stellen
Controllers hoeven geen organisatiepsycholoog te worden om waarde toe te voegen aan dit vraagstuk. Wel kunnen zij helpen door andere vragen te stellen in MT’s, budgetrondes en portfoliobesprekingen.
1. Wat stapelt hier?
Vaak wordt in besluitvorming vooral gekeken naar de waarde van nieuwe initiatieven. Minstens zo belangrijk is de vraag wat er al loopt en welke belasting daar uit voortkomt. Projecten vragen niet alleen om geld, maar ook om aandacht, energie en verandervermogen.
2. Wat stoppen, versimpelen of pauzeren we?
In financieel management is het vanzelfsprekend om schaarste zichtbaar te maken. Dat geldt niet alleen voor budgetten, maar ook voor organisatiecapaciteit. Iedere nieuwe prioriteit vergroot de druk op de organisatie als bestaande activiteiten niet worden afgebouwd.
3. Wat kost energie en wat geeft energie?
Die vraag klinkt misschien minder financieel, maar raakt direct aan executiekracht. Teams die structureel energie verliezen, zorgen uiteindelijk ook minder kwaliteit, voorspelbaarheid en verandervermogen. Andersom kunnen processen, projecten of klantgroepen juist energie en eigenaarschap versterken.
Eerst begrijpen, dan versnellen
In veel organisaties ontstaat instinctief de neiging om bij tegenvallende resultaten harder te sturen, strakker te monitoren en extra druk op de uitvoering te zetten. Soms is echter niet een gebrek aan ambitie het probleem, maar een gebrek aan herstelruimte en overzicht. Juist daar ligt een belangrijke rol voor controllers. Niet alleen als bewaker van cijfers, maar ook als iemand die patronen helpt duiden en bespreekbaar maakt. Want wanneer MIS en WIS steeds verder uit elkaar gaan lopen, ontstaat het risico dat organisaties op papier gezond lijken, terwijl de feitelijke executiekracht langzaam uitgeput raakt.
Een bruikbaar besluitprincipe kan daarom zijn: als MIS en WIS uiteenlopen, eerst begrijpen en ontstapelen, dán versnellen.
Mini-checklist voor controllers
- Kloppen de cijfers nog met wat zichtbaar en hoorbaar is in de organisatie?
- Welke projecten of veranderingen stapelen zich op dezelfde teams?
- Welke besluiten keren steeds terug zonder echte voortgang?
- Worden afwijkingen incidenteel verklaard of ontstaat een patroon?
- Wat moet stoppen voordat iets nieuws gestart wordt?
Dit artikel is gebaseerd op De Bedrijfsburn-out van Patrick Nijhoff